外派员工该如何激励？

随着中国经济实力的日益强大，越来越多的中资企业开始走出国门，建立跨国公司、并购国际知名企业的业务部门。联想收购摩托罗拉、五矿接手拉斯邦巴斯铜矿……无论是国民或民企，纷纷迈出海外投资、并购的步伐。

俗话说“兵马未动粮草先行”，中国企业要迈出“走出去”的第一步，首先面临的就是人的问题，而海外派遣高居不下的失败率是跨国公司长期面临的挑战。据调查，不少跨国公司普遍存在外派失败率高、员工外派绩效低、员工流失率较高等问题。如何挑选合适的外派员工、外派期间如何增强员工的归属感……这些都是影响外派成功率的关键，也是越来越多的HR将要面对的问题。

外派的3R目标

为了使外派方案顺利进行，首先需要制定清晰的目标。整个外派管理流程可以分为几个关键环节以达到3R目标，这里3R指的是招聘（Recruit）、保留（Retain）和重新派遣（Re-assign）。

第一，当人力资源部门进行招聘时，需要确保应聘人员有能力执行企业的海外业务。即招聘或选派的人员和企业“走出去”的目标是一致的，在专业能力上也能够胜任。第二，在招聘选派合适外派人选后，企业仍旧要不断关注外派人员的动态及意向，如果确实适合企业发展方针，就需要在外派人员任期内保留住人才。目前市场上对于能够接受外派并胜任外派工作的人才往往需求很大，市场上的猎头公司也在不断挖掘这样的人才，所以付出了招聘成本及外派成本后，下一步企业就需要在人才的任期中留住人才更好地为企业服务。第三，在一届外派任期结束之后，不仅需要留住人才继续为企业服务，同时人力资源还要解决对于外派人员后续工作的安排，这时就有多种选择，可以重新派遣新的地方、派返回国或者在原来派驻地加以本地化。

这个三个目标步骤环环相扣，其中对于人才的把握是最难得，同时也将影响公司的成本放大乘数。例如，经过市场调研，对于一位外派员工，整个公司付出的成本约为其年薪的3-6倍。对于普通级别员工约为2-3倍，高管则达到6倍。例如，一位年薪50万的外派管理层，将涉及到薪水、房租、差旅、子女教育、津贴等上 百万公司的成本，如果在外派期突然中止外派或者另谋出路，不仅在成本上，在布局及经营发展上都会对公司产生极大的影响。

外派最大挑战——薪酬福利

对于中国企业海外机构而言，在外派的过程中会不断收到各种挑战，其中，最大的挑战毋庸置疑就是薪酬问题。

对于没有在海外机构建立过当地办事处或者子公司的中国企业，对于员工该建立如何的薪酬体系？是否照搬国内的薪酬体系？或者设计符合当地收入物价水平的薪酬包？这都不能简单地一概而论，或者粗暴地套用同一种模式，真实的情况往往既要考虑到企业文化目标，又要通过各类数据分析，综合使用各类度量衡进行指数评价。例如，外派到一些高收入国家，是否要调整到当地的薪资水平？如果外派到越南等相对欧美等收入水平较低的国家，是否外派反而会影响薪资，甚至低于在中国的薪水，这些都是外派前期外派人员会询问的课题。

对于这些问题的考量，往往前期要对各个城市在生活指数、艰苦指数方面进行度量。例如对于城市生活指数方面，首先就要考虑物价，而物价又要选取有代表性的生 活日常用品食物等转化至同一单位货币后进行横向比较。一般往往可以从大米、汽油、牛奶、啤酒、计程车费、电影票、家政服务等涉及日常生活方方面面有代表性 的价格指数进行打分，打分的同时还要考虑到国别的差异，要考虑进口品牌和本地品牌的价格进行加权平均。这些还仅仅只是饮食、穿着、购置家具等等，事实上， 一个人平均一生中可以接触到300多个不同类型的产品，当然还包括租房，子女教育等等，这一系列的消费还需要涉及到后续的税收，各个外派国家的税收政策又 不尽相同。同时，在考虑这些物价水平和数据的时候还要加入外派人员而非本地人员这样一个参数变量，例如住房问题，就要考虑到外派人员的人生安全性、交通便利性等等。

每个城市除了生活指数，还有相应的艰苦指数需要考虑。在那些战争频发的国家、中东地区等和东南亚国家的安全指数不同，艰苦指数就会受到影响。

根据以上提到的各种问题，也有相对应的解决方案。一种就是home based balance sheet（基于母国的账户调节），这种方式是目前最流行的，也是实践性非常强的一种方式，因此基本上80%的公司都用这种方式去调节外派人员的薪酬。具体的方式是，先考量外派人员在母国的薪水，根据不同的外派国家调整不同的待遇津贴给外派人员。即在外派期间，仍旧保持在中国的薪水水平，再考虑派出国（母国）和外派国家之间上述提到的各种差异系数调整，给予生活水平差异补贴、房租补贴等等，保持外派人员在两地的生活水平基本一致以达到一种平衡，并确保外派 人员在派出后不因薪资的原因而改变原有的生活，当然这其中在计算时还要考虑到税收政策、通货膨胀水平等各类问题。

另一种配合使用的解决方式是通过艰苦补贴来进行弥补。对于艰苦的国家，外派人员往往不愿意被派遣，例如到中东伊拉克，很多企业都是军事化管理，出门需要保镖，人生的安全得不到完全的保障，个人的自由也受到一定的限制。因此，也可以将艰苦补贴理解为鼓励性质的激励。在已经弥补了两国收入消费等系列差异之后， 再提供一个激励性质的艰苦补贴，以说服员工被派遣至该国。

影响外派结果的其他因素

在通过各种方式应对了薪酬问题之外，中国企业需要外派员工还要面临着其他各项挑战。第一，业绩跟踪及考核。在国内的时候，公司每年都会对员工进行年审和年度评价，根据KPI指标进行等级考核，有些企业会据此提拔、发薪资、提升职务等等。但很多外派员工会发现，一旦外派后，员工无法得到恰当地评估，对于外派 员工未来的职业生涯公司也没有进行后续的筹划。常常会发生这样的情况，两位员工级别能力同样，一位外派三年回国后仍旧是原来的经理岗位，而另一位在国内的已经成为副总裁了。同样良好的业务表现，但却有不同的待遇，这也是外派员工经常会质疑并拒绝外派的原因。第二，外派地的生活支持。外派员工被派遣出国后， 往往会面临语言交流、社交、文化冲突及生活习惯等各种适问题，这就需要母公司不仅在薪资或者住房的硬件上给予支持，在生活、医疗保健等软件方面也要体现各 种人性的关怀，帮助外派员工度过最初的一段不适应期。第三，家属子女等。外派常常会遇到在家属子女方面的问题，例如，如果外派家属陪同外派，公司往往会对 外派员工的配偶进行补偿，或者在外派员工子女的教育方面进行一定的协助。许多公司考虑到费用成本问题，外派员工往往不带家属，但夫妻、子女长期相隔两地又会给外派员工带来很多个人生活问题，因此很多不带家属的员工，最后往往因为家属原因，结束外派或者选择其他公司。这些都是在薪酬问题之外需要考虑的因素。

因此，对于决定“走出去”的中国企业而言，在以上提到的城市物价、艰苦补贴之外，第一步需要考虑公司的战略发展路线图，这将涉及到海外岗位设置、人员配备 考评、员工职业生涯设计、福利等方方面面。这其实包含了到很多问题，很多时候难以一步到位，因此就需要不断分阶段实施并调整。从短期而言，首先明确岗位职 责并招聘到需要的人才，让员工愿意接受外派的使命；在中期阶段，随着企业视角的扩大和经验的丰富，就可以考虑如何进行业绩考评及管理；从长期而言，当海外办事处或分公司已经能够自动营运时，就能够以一种平衡的符合企业本身文化特征的方式去改变政策。这一系列的改变不能简单地采用“拿来主义”，不能直接去抄 外资的跨国企业，而是应当寻求一个适合公司本身文化的政策方式。政策是死板的条例，而对于活生生的人而言，需求各不相同，因此用不同的政策去吸引不同的人才，这才是可行之路。