客户忠诚才是新的核心竞争力

[quote_box_center]经理人参阅：在市场中建立和培养与消费者的联系能够创造出一种黏性，即使竞争对手能够提供等同或更好的产品和服务，客户也不愿意对其产生取而代之的念头。[/quote_box_center]

如今，众多行业的上游活动比如供货、生产和物流被商品化或外包，已经是公开的秘密了。而旨在减少顾客花费和风险的下游活动，正成为价值创造的推动力和竞争优势的来源。

拿买可乐来说，在大超市或者仓储店里，如果一位消费者购买一箱装有24罐的可乐，单价大约为25美分。但如果在一个炎热的夏天里，他正在公园中饥渴难耐，即使花上2美元从自动售货机里购买一罐冰镇可乐，他也不觉得贵。这高达700%的溢价，并不是因为购买了质量更好或不同的产品，而是因为购买的便捷性。

这也可以证明，下游活动，比如将产品投放到特定的消费环境中销售，在消费者选择品牌时起到的作用日益重要，而且也是培养客户忠诚度的基础。同时，下游活动也占公司成本的很大一部分。

上游竞争

在过去，工厂是企业竞争的优势所在，如今早已时过境迁，很多公司关闭了工厂，采用外包的形式进行生产。不过，经营策略仍然受到工业革命魔掌的驱使。公司的经营仍然围绕着生产和产品进行，以销售量来衡量成败，公司的希望完全寄托在生产销售环节。与生产相关的活动的目的，都是为了实现产能的最大化，推崇效率至上的管理者得到晋升。

虽然企业对如何生产和运输产品了如指掌，但问题是，其他公司对此也一清二楚。

因此，引导商业策略方向的问题，不再是“我们还能生产什么别的产品?”而是“我们还能为客户提供其他什么服务?”客户和市场，而非工厂或产品，才是当今商业的核心，现在要求管理者重新考虑那些由来已久的策略。

在争取上游竞争优势的过程中，各家公司竞相获取独特的资产或能力，然后筑起壁垒防止竞争对手偷师。从公司对某种活动的保护程度，就可以判断出公司的核心竞争力之所在。

具体来说，如果核心竞争力在于生产流程，参观工厂就会受到严格控制。如果公司认为研发最为重要，实验室周边的安保措施一定会非常周密，同时还会有一个律师团队致力于保护公司专利。如果公司非常重视人才，就会为员工提供时髦的办公空间和丰盛的午餐，配备瑜伽教室和休息室，允许休假，实行弹性工作制。

外部力量

相比之下，下游的竞争优势来自公司外部，来自与客户、渠道合作伙伴及补充服务提供商的外部联系，常体现在与顾客的互动过程、市场信息和消费者行为上。

首先，竞争优势的源头和途径，现在位于公司的外部，而且这种优势具有累积性，会随着经验和知识的增长与日俱增，并不会随着竞争对手的迎头赶上而日渐消失。

其次，竞争方式会随着时间的推移发生改变。下游竞争已不再局限于生产出更优质的产品：公司的重心应该放在满足客户的需求上，找到与顾客购买标准一致的位置。对于市场如何看待自己的产品，选择什么样的竞争对手方面，公司具有发言权。

再次，目前市场的节奏和变化，取决于客户不断变化的购买标准，而非取决于产品或技术的改进。

在品牌推广领域有一个经典的思维实验：试问如果可口可乐公司的实物资产一夜之间付之一炬，其融资及恢复运营的能力是否会受到影响。大多数理性的商业人士给出的回答是，可口可乐的确需要一定的时间和精力来恢复元气，但顺利融资以便东山再起，可能不费吹灰之力。可口可乐很容易就能吸引那些寻求未来回报的投资者。

实验的第二部分是，如果可口可乐公司遍布全球的70亿顾客一夜之间患上选择性失忆症，忘记了可口可乐的品牌及相关信息，那么结果将会如何？顾客们多年以来养成的消费习惯将不复存在，口渴时不会想着去买可口可乐。在这种情况下，大多数商业人士都同意，即使可口可乐的实物资产毫发未伤，想要募集资金重整河山也会非常困难。

由此可见，丧失下游竞争力，即切断消费者与品牌的联系，要比丧失上游资产的后果更为严重。

所以，要在市场中建立和培养与消费者的联系能够创造出一种黏性，也就是说，即使竞争对手能够提供等同或更好的产品和服务，对其客户(或补充服务提供商)也不愿意或者不能对其产生取而代之的念头。几百万甚至上亿的顾客一如既往的忠诚，才是品牌或者公司真正的竞争优势。