如何实现从管理者到领导者的转变

在很多中小企业中，不少老板理不清管理者和领导者的区别，很多时候认为自己做着管理的事情却认为自己是个领导，最终结果自然就不好，今天我们就来理理这二者之间的区别。

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管理者和领导者的四大区别

什么是管理？

管理是指组织中的管理者，被任命带有一定的权利，拥有合法职权来对组织成员进行奖惩，通过统筹、计划、制度、流程、奖罚等来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

什么是领导？

领导是可以任命，也可以自行产生的，领导者不运用权利来影响他人活动，他们通过愿景、战略、使命、价值观来号召和影响企业。

约翰·科特曾说：管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。

除此之外，二者还有另外四个区别。

1.定位不同

管理主要是管人、理事，领导主要是引领、指导。

管理者主要靠升职加薪惩罚等利益让下属工作，领导者主要靠目标愿景远见让下属工作。管理重于事，领导在于心。

2.性质不同

领导者注重效果，管理者注重效率。

领导者做正确的事，管理者把事情做正确。

管理者试图减少风险，获得成功。管理者通过征求人们的价值观和观点来赋予他们权力。当领导诉诸于重点的目标时，管理就会勇往直前。

3.职责不同

领导者侧重于战略，具有全局性，看清时势，确定方向，整合资源，激励与带动指引前行。

管理者侧重于战术。具有局部性。组织统筹，关注计划，合理预算，实现目标。

管理者重在建立秩序，领导者重在产生变革。

领导重在思考，管理重在贯彻执行。

4.关系不同

管理者行为组织化，在处理问题时，依照企业标准而非个人好恶来做决策。

领导者行为个性化，对下级的关心、爱护可以有自己的风格。

管理行为都是相似的，而领导行为各有千秋。

管理是职能关系，领导是追随关系。

说到这里，我相信每个伙伴都或多或少希望自己能够从管理者向领导者进行转变，那么在这个转变的过程中我们需要怎么做呢？

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两大步骤，从管理者迈进领导者

管理者迈进领导者的过程中，我们一般有两大步骤

1、从“要求式”向“顾问式”转变

在领导方式中，一般有两大常用的领导方式，一种叫要求式，另外一种叫顾问式。

什么是“要求式”？

“要求式”行为是中小企业中大量存在的问题，这种行为是明确告知下属工作过程及步骤，下属没有什么反驳权，同时上级是决定者，解决问题的人。

要求式是一种单向沟通，管理者说什么下属一般的答复就是：“好”、“没问题”等等，执行过程中有什么疑难点也很少主动提出，都是等管理者督导发现了才去沟通，整个工作的责任往往都在管理者，所以整体效率低下。

什么是“顾问式”？

“顾问式”行为是对下属的努力表示支持，鼓励和赞美下属，提高自信心，启发下属思维，鼓励突破，从而让下属自动自发地达成目标。

而顾问式更多的是一种双向沟通，管理者更多的是以启发、引导为主，很少直接会给下属说出标准答案，而往往最终的答案都是下属自己总结和得出来的，在这样的一个过程中，管理者充分给予了下属肯定，整个工作的责任是在双方，所以效率很高。

但是现实情况是，大量的中小企业都是以“要求式”的管理为主，很少真正做到“顾问式”的管理，最终就导致组织内的人效低下，还没有办法产生结果。

2、懂得授权

要想真正成为领导者，授权也是必不可少的。

我们要真正做好授权这件事，首先要做的是先识别授权人本身和任务本身，这个是作为管理者能正确授权的前提。

1.授权人

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我们运用人才画像识别方法论来进行分析。

这个方法论将人才划分为四个层级，价值观符合能力高、价值观符合能力低、价值观不符合能力高、价值观不符合能力低；对应四个维度的授权方法也是不同的。

①价值观符合、能力高的人要充分授权

对于这样的人，老板或管理者可以完全信任，甚至关于公司的一些战略重点任务依然可以放心的交给他们来完成，老板只需要管控好风险部分，每个月了解进度和结果即可；

②价值观符合、能力低的人要部分授权

这类群体其实是充分认可公司的，也是有很强的责任心，只是源于自己的能力不足，很多事情还需要管理者进行充分培养，所以针对他们的授权可采取一部分简单、容易上手的工作进行授权；

③价值观不符合、能力高的人要减少授权

像野狼型的员工，管理者要尽可能减少授权，他们给组织带来收益的同时也意味着存在着风险，所以减少风险大的事情，授权风险小的事情，这是作为管理者要首先进行思考的；

④价值观不符合、能力低的人不要给予授权

这类群体在组织内是直接被淘汰的，管理者也不必给他们进行任何事情的授权。

因此，对于人的授权，我们要充分考虑他的价值观和能力值，再来做综合考虑。

其次，我们对于人的授权，还要足够关注下属是否擅长做这件事情，很多时候我们授权的事情下属不擅长，这样我们也是白白的在耽误双方的时间。

2.授权任务

①在授权任务方面，重点要解决的是授权的任务目标一定要具象化，具象化可依照smart原则，目标设置要满足五个条件：

S：具体性。目标必须是具体的，对于管理者而言，“团队招到20个人”比“团队要大量招人”要好的多。

M：可衡量。目标的执行必须是可测量的，“我要努力工作”这一目标不可衡量，我要努力工作，最终能够完成年度目标就可衡量。

A：可达成的。目标不能过低，但也不能高不可攀，“每天拜访30个客户”基本就不靠谱，比如每天拜访3-5个客户，就还算ok。

R：相关的。个人目标与企业目标之间、分目标与总目标之间要有相关性，而不是只考虑自己的目标，不管他人。

T：有时限的。目标必须要有明确的时间期限，如针对负责公司融资的合伙人：“在2020年12月31日前拿到新一轮融资款”。

最后总结

1、领导者的管理方式要从“要求式”慢慢转向“顾问式”。

2、要根据不同的人来给予不同层面的授权。

3、不要习惯性指挥下属，不要给下属当保姆，不要帮下属解决他应该解决的问题。

4、作为管理者，在授权这条路上，依然是任重而道远，选人的智慧至关重要！

来源：国海咨询自有原创方法论体系作者：国海管理咨询