谷歌人力资源副总裁的面试经:结构化面试更能发现人才

《连线》杂志本周刊登了新书《Work Rules!》的节选，介绍了谷歌(微博)内部招聘工作的经验。这本书的作者是谷歌人力资源运营高级副总裁拉斯洛·伯克(Laszlo Bock)，出版于2015年4月。

以下为文章全文：

“对于第一印象，你永远没有第二次机会。”这是80年代海飞丝洗发水的一条广告。对大多数面试来说，情况也是如此。有许多专业人士曾介绍过，面试的“最初5分钟”将起到什么样的作用。在这5分钟时间里，面试官会做出初步评判，而剩余时间只是为了验证这样的评判。如果他们喜欢你，他们将会寻找更多原因强化这样的好印象。而如果他们不喜欢你的自我介绍方式，那么面试实际上就已经结束，他们在剩余时间里所想的只是如何拒绝你。简而言之，面试官在一小段观察时间里做出了重要决定，这被称作“一叶障目”。

托雷多大学的两名心理学学生特雷茜亚·普利基特(Tricia Prickett)和内哈·加达-简恩(Neha Gada-Jain)曾与他们的教授弗兰克·贝尔尼里(Frank Bernieri)一同于2000年进行了一项研究。研究结论显示，面试官最初10秒钟的判断可以用于预测随后的面试结果。

然而问题在于，这种来自最初10秒钟的判断通常并无意义。

根据他们的研究，我们在面试过程中更多地只是确认对应聘者的看法，而不是真正去评价他们。心理学家指出，人类有这样的倾向性，即寻找、表达或强化信息，以确认自己的想法或假设。通过最简单的互动，我们就会做出无意识的判断，而这样的判断很容易受一些成见的影响。尽管没有意识到这一点，但我们随后的行为仍然会从评价应聘者转向寻找证据去验证我们的第一印象。

换句话说，大部分面试都只是在浪费时间，因为99.4%的时间都是在用于验证应聘者最初10秒钟时间里给面试官的印象是否准确。面试中的一些问题，例如“谈谈你自己”，“你最大的缺点是什么”，以及“你最大的优点是什么”，都毫无意义。

许多公司专门准备的面试题目同样没有价值。其中一些题目包括：“你的客户是一家造纸商，正考虑建设第二家工厂，那么他们是否应当这样做”，“请估计一下曼哈顿有多少家加油站”，以及最烦人的，“要多少只高尔夫球才能填满一架波音747飞机”。

对这些问题的回答只能反映应聘者零散的能力，而这些能力完全可以在随后实践中得到改进，没有必要用这些能力去评判应聘者。最糟糕的是，面试官往往只能使用面试过程中得到的零散信息去做出评价。实际上，这样做很多时候是为了让面试官自我感觉很聪明以及自我满足，而他们并没有能力去预测应聘者在未来的工作中会有什么样的表现。

需要披露一条信息：我本人是谷歌人力资源运营高级副总裁，其中一些面试问题谷歌也会采用，而我相信未来也将继续使用。我对此感到抱歉。我们会尽一切可能淡化这些问题。当包括我本人在内的公司高管每周评价应聘者时，我们会忽略对这些问题的答案。

结构化面试更能发现人才

1998 年，弗兰克·施密特(Frank Schmidt)和约翰·亨特(John Hunter)曾发布了一份对过去85年数据的汇总分析，研究最初评价是否能预测未来表现。他们关注了19种不同的评价方式，并发现通常情况下，非结构化的面试通常很难预测应聘者在入职之后的表现。

非结构化面试只能预测员工未来表现的 14%，这仅仅高于对他人推荐进行调查(占7%)，以及工作年限数据(占3%)。预测应聘者未来工作表现的最佳方式是工作样本测试(占29%)。在这种面试方法中，应聘者被给予一些样本工作，这些工作与他们入职后的工作类似，而面试官需要观察他们在从事这些工作时的表现。不过，即使是这种方式也无法完美地预测应聘者未来的表现，因为这还取决于其他一些技能，例如与同事的合作能力，如何应对不确定性，以及学习能力等。

更糟糕的是，很难从许多职位的具体工作中提取到具有典型性的样本，从而展现给应聘者。对于呼叫中心职位，或是其他以任务为导向的职位，你可以且应当让应聘者接受工作样本测试。不过对于其他许多职位，工作中的可变因素太多，因此很难找到有代表性的样本。我们的所有技术岗位招聘，无论是工程师还是产品经理，都需要接受某种形式的工作样本测试，而应聘者通常会被要求解决一些工程问题。

次优的预测指标是一般认知能力测试(占26%)。与常见的面试题目不同，这些测试答案有着明确的对错，与普通智商测试类似。一般认知能力测试能衡量应聘者的学习能力。而如果同时具备良好的智力和学习能力，那么大部分人在绝大多数工作中都能取得成功。然而问题在于，大部分这类标准化测试都存在对非白人、非男性受试者的歧视(至少在美国如此)。例如，SAT考试一直无法很好地预测女性和非白人学生在大学中的成绩如何。其中的原因包括考试形式(大学预科考试中不存在性别差异，这一考试的题目主要是简答题和问答题，而不是多项选择题)、考试分数(在去除一个可能的答案之后，男性更有可能猜对答案，这将有利于他们的分数)，甚至问题内容。

与一般认知能力测试相并列的是结构化面试(占26%)。在这种面试方法中，应聘者将被问到一系列预先准备好的问题，而问题的回答有着明确的评价标准。结构化面试又分为两种：基于过往的行为和基于假设的场景。基于过往行为的面试方法会要求应聘者描述此前取得过的成绩，并解释这些成绩如何对应至申请的职位。而基于假设场景的面试方法会提出与工作有关的假定场景。熟练的面试官可以深入分析应聘者答案中反映出的诚实性和思考过程。

即使是对非结构化的工作职位来说，结构化面试方法也有着很好的预测能力。我们还发现，这种面试方法能给应聘者和面试官双方都带来更好的体验，同时也最公平。那么，为何没有更多公司使用这样的方法?这是由于设计这样的面试很困难：你需要制作并测试面试题目，确保题目与应聘者相关。随后你还需要对题目进行定期更新，以免后来的应聘者提前知道题目并做出针对性准备。这是一项庞大的工程，但其他面试方法实际上是浪费所有人的时间，这样的面试要么过于主观，要么容易产生偏见。

实际上，我们有更好的面试方式。研究表明，将多种评价方式结合在一起要比单一评价方式更好。例如，将一般认知能力测试与责任心评价结合在一起，我们可以更好地预测谁更能胜任某一职位。我的经验是，在责任心测试中得分较高的应聘者有着更好的工作完成能力。换句话说，他们在工作中不会半途而废，并且对团队和周围环境更有责任感。

我们面试的目的是预测应聘者在入职后会有什么样的表现。为了实现这一目标，我们有着更科学的方式：将基于过往行为和假设场景的结构化面试与认知能力评估、责任心测试和领导能力测试结合在一起。为了帮助面试官，我们开发了一款名为qDroid的内部工具。通过该工具，面试官可以选择职位，了解这一职位需要测试的能力，随后通过电子邮件获得一份包含相关面试题目的指南。这帮助面试官方便地找到最合适的面试题目。面试官还可以与面试小组的其他人分享文档，通过所有人的合作，对应聘者的各方面能力进行评价。

这样做的理念在于，尽管面试官可以根据个人意愿选择自己的问题，但通过专门设计的问题，面试官的工作将得到简化，而我们也可以使面试更好、更可靠。

一些典型的面试问题包括：

- 告诉我一次你曾对团队产生积极影响的行为。(随后的问题包括：你最主要的目标是什么?为什么这么做?你的团队成员有何回应?随后你的计划是什么?)

- 告诉我一次你有效推动团队实现目标的案例。你的方法是什么?(随后的问题包括：你的目标是什么?作为个人和团队，你如何实现目标?你如何使自己的领导能力适应每一个组员?你从此次经历中得到了什么关键的经验?)

- 告诉我一次你在与他人合作过程中遇到的困难。(这可以是同事、同学和客户。)你为什么觉得与他合作很困难?(随后的问题包括：你采取了什么方式去解决问题?最终成果如何?你还可以有什么不同的方式?)

对常见问题做出漂亮的回答

当这本书还是草稿时，一名早期读者曾对我说：“这些问题都是泛泛而谈，令人有些失望。”这样的说法既是正确的，也是错误的。是的，这些问题都很司空见惯，但真正重要的是如何回答。这些问题给你提供了一个可靠的基础，帮你从许多不错的应聘者中找到最优秀的人选。这样的应聘者有着更好的案例和理由去做出他们的选择。你可以很明显地看到优秀和普通之间的差距。

确实，有些面试题目很有趣味性，例如 “哪一首歌最能描述你的工作理念”，以及“当你一个人在汽车中时你会想些什么”。这些都是来自其他公司人力资源部门真实的面试题。不过，面试的要点在于找到最适合某一职位的人选，而不是问一些可能导致你产生倾向性的问题。(例如，你可能会觉得，我一个人在车里也会想同样的事!)

随后，我们会采用一致的规则去为面试打分。对于一般认知能力测试，我们的打分标准包括5个方面，而第一点则是应聘者理解问题的能力如何。

对于每一个方面，面试官都需要指出，应聘者的表现如何，而每一个得分等级都有着明确的定义。面试官还需要详细评价，应聘者在一般认知能力测试中的表现如何，这将帮助评估人员随后做出自己的评价。

在听说我们的面试问题和打分表之后，这名持怀疑态度的朋友脱口而出：“这只是一些陈词滥调和企业的官腔。”不过，请回忆一下你为同一职位面试过的最后5个人选。你向他们提出了同样的问题还是不同的问题?你是否对每个人的每个必要方面都进行了考察，或者说你是否用完了面试时间?你是否坚持用同样的标准来评判每个人，或者说由于疲倦或心情糟糕而对某个应聘者态度尤为苛刻?你是否撰写了详细的报告，使其他面试官也能利用你得到的信息?

巧妙的招聘规则可以解决所有这些问题，帮你从混乱、空洞而复杂的工作场景中提取到可衡量、可比较的结果。例如，请想象一下你正在为一个技术支持岗位进行招聘。对于“确认解决方案”的问题，一个不错的回答是：“我按照顾客要求的方式修理了笔记本电池。”而出色的回答则是：“由于他此前投诉了电池续航时间问题，同时即将出差，因此我为他解决了问题。此外如果他需要，我也为他准备了备用电池。”利用看似枯燥的招聘规则是从混乱的内容中找到有价值信息的关键。

此外还需要记住，你的目的不仅仅是评价应聘者，你还会希望他们爱上公司。你希望他们获得良好的体验，他们关心的问题得到解答，而在他们离开时有着无比良好的感受。面试过程可能会令人尴尬，因为你需要与刚刚认识的某人进行亲密对话，而应聘者处于非常脆弱的位置。你值得花时间去确保在面试结束时他们感觉良好，因为他们会对其他人诉说亲身经历，而这也是待人接物的正确方式。

以往，硅谷的所有人都曾有过在谷歌面试的惨痛经历，而目前，在参加谷歌面试后被拒绝的人群之中，有80%的人表示他们会推荐朋友申请谷歌的职位。考虑到他们自己并未能成功入职，这是一个极高的比例。

不要将面试工作留给老板

在我前往其他公司面试的过程中，我曾见过未来的老板和一些同僚，但却很少见到将为我工作的下属。谷歌改变了这样的模式。你可能会见到自己的经理(对一些大型团队，例如软件工程师和帐户策略师，他们并没有统一的招聘经理)和一名同僚，而更重要的是，你将会见到一两名未来的下属。从某种意义上来说，他们的评价可能比其他人更重要。毕竟你们将会在一起工作更长时间。这也向应聘者传达了一个明确的信号，即谷歌内部并没有森严的层级制度。这也可以预防任人唯亲的现象，避免经理倾向于在新团队中招募老下属。我们发现，最优秀的候选人能给下属带来创造力，或是令下属愿意向他们学习。

我们同时还引入了“跨部门面试官”。这样的面试官与有招聘需求的业务集团没有太大关系。例如，我们可能会让法务和广告团队(后者设计我们广告产品背后的技术)去面试销售人员。这是为了带来公正的评价：来自其他部门的谷歌员工不太可能与所招聘职位存在相关的利益，因此更容易专注于应聘者的质量。而由于他们与应聘者没有太多的共同之处，因此相对于其他面试官也更不容易出现“一叶障目”的错误。

那么，你要如何设计这种“能自我复制的招聘机器”?

1.设定较高的质量标准。

在开始招聘之前，请判断你希望应聘者拥有什么样的素质，以及在你的团队中什么才能被称作优秀。一个比较好的原则在于，只招聘比自己优秀的人。永远都不要妥协。

2.寻找你的应聘者。

LinkedIn、Google+、校友数据库，以及职业协会将会让这一过程变得更容易。

3.客观评价所有应聘者。

让所招聘职位的下属和同僚参加面试，确保面试官撰写完整的报告，让一组不带偏见的面试官做出招聘决定。定期评估这些面试报告，将报告信息与新员工的实际工作业绩进行对比，优化你的评价能力。

4.向应聘者描绘加入公司的理由。

你需要明确，应聘者所做的工作有何意义，让应聘者看到他们将与非常优秀的同事一起工作。

根据我的经验，这些原则说起来容易做起来难。对于无法招聘自己人，许多经理都感到无法理解;面试官也不会等在那里，听你告诉他们需要遵守哪些招聘规则;如果与他们自己的直觉冲突，人们不会相信数据，他们也会认为，并不是所有职位都需要坚持如此高的标准。

不要被压力所阻挠。为了高质量的招聘而战。