人才多元化并非“种族”和“性别”那么简单

我们不要避讳谈论工作场所多元化的问题。想要在这方面保证不出错是很困难的。因为现如今，如果你想要尽力打造一个成功高效的团队，那么多元化的成员结构是必不可少的；而另一方面，团队成员越多元化，这个团队在足够长的时间里保持成功高效的可能性就越小。这就是多元化的悖论和挑战。

我们即将出版的新书《团队天才》（Team Genius）对多元化进行了一番探索，我和本书的另一位作者迈克·马隆（Mike Malone）与研究员法齐亚·拉希德（Faaiza Rashid）都认为，大多数公司缺少开阔的视野，犯下了一个常见的错误：他们认为种族和性别多元化是简单的法律要求，只要达到即可。目前来看，这并没有问题。但是种族和性别平衡不应该是你推行多元化的终点，而应该作为起点。你的大部分收获，以及你在全球经济中崛起的机会，这些都来自于你用更广阔的视角来看待多元化。

让我们来研究一下以下三种多元化：

认知多元化。

人们彼此之间的想法不同。这一点我们都知道。但是，当我们组建团队的时候，却很少有人认真考虑这个问题，有些时候，这会令我们非常遗憾。这样做的结果是，也许团队成员的种族和性别多元化从表面上看起来不错，尤其是大家相处融洽的时候，然而在实际行动中，你的团队依然不能顺利运作。为什么？因为只有人才和个性相匹配是远远不够的。实际上，确保人才和个性的匹配也许正是你最大的错误。如果让你从两个团队中进行选择，一个团队有多元化的种族和文化背景，但是其成员都上过同一所常春藤名校，而另一个团队则完全由非洲裔美国女性（或者亚裔男性）组成，但是她们在年龄、出身背景、教育程度和个性类型方面完全不同，那么第二个团队反而会让你更有可能获得成功。认知多元化，也就是人们思考方式方面的多元化，这才是最重要的。

举例来说：你的目标是不是组建一个极具创造力的团队，打造一款新产品并且打入新市场？那么你要聘请有创意和有颠覆精神的员工，对不对？别那么快下结论。你的团队最好同时包括有创意和颠覆精神的人、循规蹈矩的人和专注于运营细节的人。对于一个创意团队来说，这些成员的构成比例最好大约在50%、30%、20%。循规蹈矩者和注重细节的人不应该在团队中占大多数。但是如果想让具有创意和颠覆精神的人守时守规矩，他们的存在必不可少。

年龄/经验多元化。

经验丰富的员工是成功企业的中坚力量——但是如果他们养成了坏习惯，对每个新创意都表示“见多不怪”，这就是问题了。相反，缺乏经验的年轻员工反而不受那些条条框框束缚。怎样的成员构成比例对你来说是最合适的？高度制度化的企业会希望经验丰富的员工在团队中占有更大的比重。以企业业务为方向的公司会希望两者比例接近各占一半。消费产品和时尚公司更倾向于聘请年轻员工。每个成功的公司都拥有适合自己的员工年龄和经验的理想组合。失败的公司往往都是极端地倒向了天平的某一方。

距离多元化。

在这个国际团队和远程协作的时代，距离已经不再像以前那么重要了。只有那些固执僵化的公司才会在意这一点。实际上，团队的地理距离也是成功的重要指标。

在现代通讯、国际团队和全球市场的背景下，这意味着什么？由在四大洲生活的员工组成的虚拟工作团队跨越24个时区处理手中的工作，这代表团队成员的地理接近度几乎为零。于是在这种情况下，企业面对的挑战是用其他方法来克服传统的地理距离限制，比如定期举行网络会议、使用功能强大的通信工具[比如思科（Cisco）的网真（TelePresence）和Skype等技术]、固定的团队行为、非工作活动，以及抓住一切机会安排团队在线下相聚。

不过，企业还面对截然相反的挑战——公司总部的“免疫系统”会抹杀掉来自远方办公室的出色创意。洛克希德公司为了设计出自己在二战期间的第一款战斗机，赶上纳粹德国的梅塞施密特Me-262战斗机，该公司工程师凯利·约翰逊（Kelly Johnson）把具有颠覆精神的员工组成的团队安排在臭气熏天的塑料工厂旁边的帐篷里工作。他们用了半年时间就交出了P-80流星战斗机。当IBM公司开发个人电脑的时候，他们把团队放在1,100英里外的佛罗里达州，这样一来，位于纽约州阿蒙克的IBM总部就不能扼杀这个团队的创意。在开发麦金托什电脑（Macintosh）和后来推出苹果商店（Apple Store）的时候，苹果公司也做过同样的事情。他们把这些开发项目都放在公司以外的地方。

实现真正的多元化是很有难度的。最出色的管理者会把种族和性别的多元化作为起点，由此走向更出色、更高效的企业经营之道。