如何解决企业的未来战略与现行战略冲突问题？

每过一段时间，各种产业的竞争基础都会出现巨大的转换，而如果希望能跟上转换的脚步，就需要能有远见、做些以前没做过的事。最大的难题，就在于如何让长期目标与短期行动能够配合。特别是有时候，想采取的行动还会直接和现在赚钱的方法有所冲突。

这里要举的例子，是从巴尔的摩到华盛顿特区一带最大的医疗健康非政府组织MedStar战略Health，看看他们如何从原来提供整合、全面的医疗服务，大幅转换成为提供较低成本的预防性照护。早在《平价医疗法案》（Affordable Care Act）通过之前，MedStar的领导人就决定需要提出战略计划，重新预想公司在2020年的愿景。MedStar旗下有9家医院，但因为民众早已对飙涨的医疗成本大为不满，一直以来都无法达到希望能提升营收及获利的目标。

于是，该组织所预想的未来是有越来越多医疗照护在院外进行，从而大幅降低成本。而想达到这个目标，就必须开发新的业务模式，让MedStar能从「维护病患健康」这件事获利。Medstar的执行副总艾瑞克•华格纳（Eric R. Wagner）在回忆当时的情形时称：「我们必须在没有任何法律支援的情况下，提出一套可长可久的战略。」

所有大公司都一样，这里最大的挑战就是如何让这种长期计划在10年以上的时间内都不走偏。毕竟，Medstar是这个地区最大的民间雇主，而要从现在的核心医院预算里把钱拨去做别的事，并不是个会大受欢迎的政策。MedStar打算开发的新领域则包括一般大众的健康保险业务，以及提升自己在非住院照护（ambulatory care）的知名度。Medstar有3万名员工在医院工作，但非住院照护的重点，反而是要尽量让病人少上医院。

这些新的营运方式是独立在院外进行，采取与传统健康市场不同的竞争方式。Medstar的CEO肯尼斯•沙曼特（Kenneth Samet）与华格纳和另外6位领导小组的主管成员共同合作订出长期目标，希望这些新领域能成为重要的长期增长业务。

图：Medstar的高层管理团队

连结3种不同的业务组合

为了达成目标，Medstar必须想办法将3种平常彼此无关的计划和活动连结起来。于是他们参考金融业的重要工具，将各种计划及活动分成不同的组合，各有特定的业务目标及时程。这里的3种业务组合为：

未来状态组合（future state portfolio）

正如其名称所示，「未来状态组合」是要规划组织在未来10年、20年的愿景，因此内容是放在某些只有大略概念的竞争市场（在哪里竞争）和战略（如何赢），而不是着重在某些已经相对成熟的业务。这里的两大核心业务指的是，第一是未来的核心业务，第二是组织现在可以发展、带来新增长的新创业务。新创业务则可能是服务全新的客户群，或是以新的方式服务现有客户群，例如瞄准新的地区、开发新的产品、利用新科技，或是打造新的商业模型。

对MedStar来说，主要的新增长机会就包括涉足个人等级的预防医疗，以及研究如何消除各个人口区隔之间健康不平等的状况。此外，由于预计目前的门诊案例未来会有很大部分移到院外处理，本项组合内容也包括重新定位现行医院业务，把焦点放在最复杂的专科案例。

创新组合（innovation portfolio）

这项组合的目标是要针对久远的未来状态，订出接下来一两年间必须开始的短期项目，以加强核心业务及新增长业务、配合推动长期业务转型。

对 MedStar来说，一项关键的新增长项目就在于要成为大型的健康照护保险公司，而不仅仅是提供医疗服务。在1997年，MedStar推动了一项小型的医疗协助（Medicaid）项目计划，服务了25,000位低收入民众。但为了往未来状态迈进、并提升其保险业务规模，Medstar努力取得了在华盛顿特区及马里兰州的相关执照，能够开办范围更广的健保方案。到现在，「MedStar家庭选择」（MedStar Family Choice）健保方案已得到超过12万人青睐（「MedStar精选」（MedStar Select）也吸引了其他4万民众及眷属）。另外，本组合还包括成立新的业务单位，称为「MedStar非住院照护服务」（MedStar Ambulatory Services），将几十个地区的地方小型诊所、诊断实验室、基层医疗院所结合起来形成网络。至于在核心业务方面，则是开发一系列新设备、软件、诊断法及医疗法，以提升院内的专门照护。另外还特别成立「MedStar创新中心」（MedStar Institute for Innovation），希望能不断产出新创意，以达到未来状态。

投资组合（investment portfolio）

这个组合的内容是各种预算项目，用来支应创新组合及核心业务新方案的各项开支。随着创新组合的各项项目不断演进、重要性逐渐增加，年度的资金资源库也需要在各个项目间做适当分配。但常常这就代表着新增长创新方案会比核心业务需要更多照顾（虽然核心业务一开始几乎也就代表着整个企业）此外，与未来状态组合搭配的时候，更需要依据未来状态组合的蓝图，列出未来可能是10年或20年间的大致预算。

Medstar让投资组合的资金不断在当下业务及未来创新之间重新调整，就能同时既让核心业务增长、又能支应新增长方案，也就是一方面让医院维持运作，也依据未来状态组合的规划迈向未来。

MedStar将这三套组合连结起来时，除了资源分配，更需要领导小组亲力亲为、不假下属之手。华格纳就认为，如果这些连结没有最高层亲自维持，「医院业务总是会有各种短期必须处理的压力，很容易就会把长期计划摆到一边而遗忘」。

而在执行上，这种三项组合搭配战略的管理系统很明确是采取有机而非机械的方式。随着计划进行，各种假设会得到验证、进行调整，各项基本业务逐渐演进，核心创新向前发展，而资源也随之调整。就这样，创新组合会慢慢向未来状态组合迈进，而未来状态组合也依据途中得到的新知识加以调整。

新的竞争方式

目前MedStar的2020计划已经进行到一半，而华盛顿特区一带的健康照护市场已经确实有所转换。目前，随着Medstar以便利、省时、省力为竞争战略，而不只以各中心医院提供全面医疗照护为卖点，非住院照护的诊疗数已经超越住院照护（hospital visit）诊疗。现在Medstar并不鼓励民众到直接前往中心医院约诊、住院或进行各种诊断用医疗检查，而是鼓励病患先前往各个简易诊所。这些简易诊所都设在星巴克附近，毕竟星巴克早就花了几百万美元分析出最佳零售位置，Medstar也就乐于搭个顺风车。

病患来到简易诊所后，先向护士挂号，接着就能用免费的iPad/iPhone应用程式Tonic来呈报自己的健康状况有何变化，其使用者体验灵感来自于电玩，各项常见医学问诊项目都用像是卡通般的动画来进行。而像这些的伙伴关系，也是创新组合的一部分。

到目前为止的结果是：虽然MedStar的核心医院业务收益只是持平，但整体收益从2010年的39亿美元提升到2015年会计年度（到6月为止）的49亿美元，其中大部分来自今年有高达10亿美元的新增长业务。从许多方面来看，MedStar都是遵循了「双重转型（dual transformation）」的计划，让核心业务重新定位，同时为未来发明新的商业模型。

对Medstar来说，要达成这个目标的关键在于不能每次要做新的投资决定时、都得解释为何需要削减中心医院的预算。这点出了长期管理系统的重要性，必须能够持续在未来的愿景与现下的重要事项间达成平衡。

原文：http:///29151.html