谷歌、微软、GE及苹果，且看大公司们是如何管理创新的

全方位创新

谷歌：追求创新，永不停止

谷歌是全世界最具创新性的公司。虽然依靠搜索算法起家，但谷歌依然不断推出极具差异性的创新产品。

谷歌的创新可以分为三类。第一类，与搜索/广告核心业务相关的内部创新。Gmail、Chrome浏览器和谷歌地图，都属于这一类创新项目和产品。第二类，通过收购将小公司的创新技术和产品整合为谷歌的竞争力， YouTube和手机安卓系统属于这一类。第三类，解决社会性挑战和世界问题的内部创新，现阶段与公司的核心业务无关，包括谷歌眼镜、无人驾驶汽车和“热气球网络计划”。

如今，技术、高度透明性和新兴市场的竞争，使得公司的技术、产品、服务、生产流程和商业模式的生命周期缩短到原来的一半。

技术以指数级速率发展是首当其冲的因素。1990年，如果你想读一本书，必须去实体书店购买。2000年，你可以在网上订购，3到5天之后就会送到你家门口。今天，你可以买电子书，会被立刻发送到你的电脑、平板电脑或智能手机上。事实上，“书”这一概念的实质已经发生了改变。“书”不再是一个静态的物品，过去，即使一本书会被修订、重印，那也是几年之后的事。但今天，书是一个动态的产品，你可以成为“众包”的一份子参与创作，甚至你可以作为主人公写进书里。技术的迅速发展进步已经影响了各行业各领域，比如开采页岩油和页岩气的水力压裂技术、电动汽车、无人驾驶汽车、基因工程、3D打印技术和可穿戴设备等等，我们无法再对侵入日常生活的新技术视而不见。

公司的高度透明性是第二个因素。在互联网时代，从客户、竞争对手、供应商、股东、公司员工、合作伙伴到当地社区、政府、社会活动者，所有的利益相关方几乎都可以实时了解你公司的状况。如果公司被越来越多的利益相关方放在显微镜下观察和解读，竞争对手会不知晓你的竞争优势吗？所以一个直接的结果就是，竞争优势的门槛越来越低。这也就难怪在全世界范围内CEO的任期都越来越短。根据调查，如今美国的《财富》500强公司的CEO任期不超过5年，因为用不了太长的时间某CEO的战略和战术就被其他人模仿或超越。互联网时代，公司高透明度的趋势会越来越明显，藏匿秘籍只是掩耳盗铃的做法，惟一的救赎之路就是加快创新的步伐。

第三股力量来自新兴市场的竞争者。他们有着与西方企业既往经验和认知迥异的特质，比如在组织架构成本极低的情况下培养庞大研发队伍。而且他们颇具野心，擅长以极快的速度迅速壮大和扩张。尽管断言他们会问鼎全球顶级公司还为时尚早，但我们或许能亲眼见证新王者的出现，比如成立于墨西哥的西麦斯公司（CEMEX）已经成长为全球建筑材料行业的领军者；由南非酿酒公司（SAB）与米勒酿酒公司（Miller Brewing）合并而成的SABMiller已经在撒哈拉以南的非洲、东欧、拉美甚至中国，多次证明自己非常善于新兴市场的营销；收购了捷豹、路虎两大品牌的印度塔塔汽车（Tata Motors）已经跻身全球商用汽车制造商十甲之列，当然还有中国的联想、华为和阿里巴巴等公司也在迅速崛起。来自新兴市场的力量正势如破竹地带来联级跃迁效应（Cascading Effect）。

被以上三座大山压迫的全球化公司不得不向谷歌学习把公司打造成创新的永动机，把创新变成全年无休、全体动员、全方位的组织行为。创新已不仅局限于研发实验室，而是一种生活常态，连办公室的保洁员和门口的保安都要充满激情地参与到创新中。这绝非玩笑，公司90%的尘土都是由员工的鞋底带入，只要在办公楼门口铺上地毯或安装吸尘式踏板，就可以事半功倍。再比如，采用全新的识别和安检技术不仅可以提高公司的安全系数，还可以缩短访客的等候时间，将与保安打交道的过程变成愉悦的客户体验。如果创新是每个人的职责——不仅创新实验室的成员还包括门卫、接待生和销售代表在内的每位员工，类似再细小的问题都可以获得新的解决方案。

分布式创新

微软：分布式创新研发语音技术

在20世纪90年代末，微软启动了语音技术项目，位于美国华盛顿州雷德蒙德市（Redmond）的微软总部和北京微软亚洲研发中心共同分担主要功能的研发任务，选择北京的主要原因是其依托于清华和北大的人才库。

如今，微软已经处于语音技术的领先地位。收购了诺基亚的移动端业务之后，微软已经具备与苹果IOS系统以及谷歌安卓系统竞争的能力，语音技术的领先优势在其中起到举足轻重的作用。

很多跨国公司的海外研发部门，已不仅仅为了适应本地市场而设立。微软的北京研发中心不仅针对中国市场的需求也针对全球市场，在语音技术、用户界面设计和手机操作系统等方面处于主导地位。同样，几家大型制药公司也发现，如果要在新药研发上保持领先地位，必须在中国、印度或两国同时研发新药品、进行临床研究。

这其中有一个简单的事实——中国和印度每年培养大批的科学家、工程师，他们能力极强且薪资要求不高。固特异轮胎公司（The Goodyear Tire & Rubber Company）中国区的一位高管说：“美国每年平均有3位研究轮胎技术的博士生毕业，但中国有50位。”他们研究如何改善轮胎的特性，比如用什么样的材料作橡胶基座。再比如，GE班加罗尔一位就职于韦尔奇技术中心（John F. Welch Technology Centre）的高管说道：“在美国很难找到计算流体动力学方面的专家，但在印度则比比皆是。”

如今跨国公司已不仅跨地域地协调产品生产，而且跨地域地协调技术研发和建立平台，而分布式创新就会在其中起到巨大的作用。微软的做法就颇具借鉴价值，从20世纪90年代末开始如何调用总部和北京的优势研发语音技术。

俭约创新

GE：俭约创新与便携式心电图机

GE一直以来都在心电图机市场占据领先位置，但当GE把为西方市场设计的标准心电图机MAC 5500引入印度市场时，发现这一产品只能满足少数大城市里大型医院的需求，无法满足农村的医疗需要。

GE的工程师决定从最底层的需求入手有针对性地设计一款满足印度乡村医疗需要的设备——MAC 400心电图机。

无论是从商业或社会哪一角度衡量，MAC 400都是非常成功的俭约创新产品。之后，GE惊讶地发现便携式心电图机在印度之外的市场也大受欢迎，如今升级版本的MAC 800广泛地用于欧美市场。

俭约创新，是指在产品、服务、生产流程和商业模式等方面创新时，力争实现投入的原材料最少、环境影响最小、以极低成本运作。迅速崛起的新兴市场，尤其是中国、印度，迫切需要俭约创新的模式。

汽车尾气排放和建筑物碳排放是温室效应的两大元凶。中国1999年生产的机动车数量不足美国的14%，2012年这一数字已高达82%；从2007年到2012年，中国新增城市建筑面积比所有发达国家的增量总和还高。

如果线性地看待国家的发展路径，现在印度的发展情况大概相当于13-15年前的中国。两国的共同特点是，经济发展的重心都逐渐从城市辐射到农村，城镇化趋势日益显著，城市人口数量显著上升，过去10年的物价水平迅速攀升。综合以上因素，中印已经成为碳排放量最大的两个国家。

中印两国还远未达到发达国家的经济水平，所以这样的发展趋势也不太可能戛然而止。但我们将见证它们从粗放型发展——以能源有效利用率低、原材料浪费、环境污染为代价换取的经济发展——向集约型发展转换的历史性转型。那些主动转向俭约创新的公司更容易获得政府支持，并迅速占领国际市场。

这让我们意识到，在未来的20年，增长速度最快的市场需求一定来自新兴市场的中低收入人群，要赢得这一市场就要求产品和服务的成本非常低。

协作创新

苹果：协作创新，重新定义“手机”

严格来讲，并不是苹果开创了“智能手机”的品类。2007年，在第一款iPhone之前，诺基亚、黑莓和奔迈（Palm）等公司已经出售智能手机，但所谓的“智能”只是能接发邮件。第一款iPhone的市场好评和接受度主要有赖于其设计和用户界面的特殊性——用触摸屏替代了数字键——使得 iPhone成为一款漂亮、优雅的硬件艺术品。

苹果的第一款用于2G网络的iPhone 3起到了夺人眼球的效果，而针对3G网络的iPhone 4在2008年采用了完全不一样的开发模式，独立开发者可以通过苹果商店面向用户出售App。这样iPhone与以前的智能手机有了本质的差别，不再依靠公司内部的研发而是建立了一个研发生态系统。如今苹果商店上架的App已逾百万款，这显然是无法单靠苹果公司的研发团队就能够完成的规模。当然后来谷歌和微软都复制了苹果的协作创新模式，依靠独立开发者为安卓和Windows手机开发App。

苹果同样依赖协作创新模式来设计硬件。iPhone 5的基带处理器和触摸屏处理器由高通提供，App处理器由三星提供，触摸屏来自全世界最大的面板玻璃制造商康宁公司⋯⋯几乎所有的组件都由世界最顶级的技术合作商提供，它们共同组成了苹果的生态系统。

价值链的细化和大规模的外包，意味着公司不得不同时关注两个维度的发展：全球化和所在领域的“小圈子”。换言之，现在公司都处在一个巨大的网络中。

外包的兴起，是IT技术的迅猛发展和公司间激烈竞争的结果。互联网时代，公司的透明度越来越高，竞争的壁垒则越来越低，面对激烈的竞争、快速变化的业态，外包使得公司无需依靠组织内的研发自给，就能获得更快、更好、更廉价的必要组成部分。而IT技术能够确保准确地衡量、有效地调配公司与公司之间复杂的商业活动，比如产品交付、商品交易等等。

外包和企业间的协作将价值链分割得更细，在每个价值点上都有参与者。因为价值链上的参与者越来越多，公司一定会找到符合终端产品性能、质量、业绩和价格标准的合作伙伴，公司的决策和商业运行自然也会更加依靠价值链上的多方合作者。但协作创新既是科学也是艺术，否则公司就会发现自己是在行业跨度非常大的不同商业系统中与各个公司博弈。

除价值链细化这一因素外，产品、服务和加工流程对多种技术的整合需求，对公司以外知识产权的获取需求，这些因素也在推动协同创新的发展。平面电脑就是典型的整合多种技术的产品，融合了计算机、办公、娱乐、通信等设备的功能；汽车已经成了轮子上的智能设备；书，在完成了基本的知识生产之后，就要考虑技术问题，如何在不同的电子设备上呈现；在不久的将来，智能隐形眼镜就能让我们看得更加清楚，也把这个世界看得更加明白（谷歌和三星的智能隐形眼镜正在研发中）。当完全不相干的技术融入一种产品、服务中时，没有任何一家公司可以掌握全部核心技术，无论这家公司的体量有多大。在可以预见的未来，更多与核心技术相关的创新都将在公司之外完成，或者公司间联袂完成。

公司寻求协作创新的第三个因素是获取公司以外知识产权的需求，比如高精尖行业的专利产品、品牌的需求。内森·梅尔沃德（Nathan Myhrvold，前微软首席战略官和首席技术官，在微软任职13年，硅谷奇才）和爱德华·郑（Edward Jung，前微软首席架构师和高管顾问）在1999年共同创立了高智发明（Intellectual Ventures），专门从事知识产权尤其是专利的开发和交易。2007年的数据显示，该公司共持有3万多项发明专利，专利所有人包括梅尔沃德本人和比尔·盖茨。该公司通过资助大学和研究机构创造专利，并将无人问津的发明和专利转化成商业价值，向大公司授权并收取费用，年收入高达数十亿美元，说明这个巨大的市场前景。

全方位创新、分布式创新、俭约创新和协作创新并不是孤立的方法，而是共同组成了创新的一组思考范式。因为全球化语境下公司所面临的宏观情况相同，而且创新是绝大多数公司赖以持续发展的动力和寻求突破的根基，所以这4种创新模式对绝大多数大型公司都有借鉴价值。