记得把员工的问题存档！

让我给你讲一个我职业生涯早期发生的故事。像多数领导一样，我没有进行任何任职前正式的领导技能培训，就坐到了一个主管的位置上。早些时候，在一次谈话中，我认为一个员工说话的方式不够职业。今天，我已经和他谈论了这件事了。但是那时的我并不知道该如何处理此事。我决定，为了使该员工工作更枳权，我要花更多的时间和他在一起，以便把他争取过来。现在我明白了，我当时的做法只是强化了他的负面行为。然而，在当时，事情看似改善了。

几个月后，出现了一个类似的情境，我没有立即处理他，而是按照情理替他开脱，因为他的考核就要到了，到那时再讨论这件事会更好。另外，如果我马上作出评论，他可能会问我，为什么是这个时候，为什么不是早些时候他做出同样行为时说。这样一考虑，我理智地决定不采取行动（说实话，我在避免正面冲突，因为我不喜欢正面冲突。）在年末的几个月里，他的行为改进了一些，在考核时，我认为他正朝着正确的方向发展，因此，何必扫兴呢？于是在他的年度考核上，我在“满足期望”那项上画了勾。

几个月后，他又做出了另一个负面举动。这次我采取行动了！我告诉其他一些知道我和这个员工之间先前问题的主管我要去人力资源部，我和一个人力资源部的人坐下来谈，向他说明了那三次负面行为。那个人说：“等一下，等我拿一下他的人事资料。”当然，我知道他的档案里有什么：没有任何问题存档，只有我填写的考核记录，上面写着满足期望，我迅速改变策略：从要一个员工离开企业，到找个借口让我自己离开人力资源部办公室。我飞快地对人力资源部的同事表示感谢，告诉他我知道该如何处理这个状况了，然后离开，希望他不会告诉任何人，我并没有把任何那个员工的不良记录存档。在我走回我的办公室时，另一个经理问我怎么了。我回答说：“人力资源部不允许你开除这里的任何人！ ”

针对这个小故事，我希望你提出的问题是：问题真的在于人力资源部吗——还是在我身上？答案是问题在我身上。事情总是这样，由于领导缺乏成套技巧，我们指责人力资源部，而最好的例子就是：我们没能将一个低效员工的犯错记录存档。

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