哈药集团：变革中的人力资源之痛

近年来，众多传统的产业进入到一个低增长的商业空间中，业绩徘徊不前；企业受新技术、新媒体、新营销手段的冲击，市场竞争压力与日俱增;另一方面，新生代的消费者逐步登上消费舞台，既往的消费通路改变……传统企业不得不转型：经营模式要创新、组织架构要调整、管理系统要升级。

在这个过程中，哈药集团人力资源系统也一直在思考，如何在企业转型的艰巨变革过程中，实现和创造人力资源的新价值?受互联网+的新思维启发，我们把哈药集团在转型变革中一些人力资源的具体实践措施，或者说是一些解决办法，系统地总结为“跨界互动，人力资源+”。

变革中的人力资源之痛

作为医药行业第一家上市公司，哈药集团以前的市场营销模式是：依靠广告宣传拉动，建立品牌知名度;渠道商综合代理和自建队伍的模式，产品品类全。随着新医改深入，国家陆续出台了很多政策，包括医药分离、药品招标等政策促发整个行业商业环境不断规范和调整。另外，大健康、互联网+的兴起，使得原来投入巨资打造的产品品牌，在新商业环境中受到很大影响，出现产品“堵在渠道，死在终端”的情况。这样的经营环境，再加之几年来由于管理的粗放，产品结构也逐步老化。基于这些，哈药集团领导班子实施了全方位的变革，打造一个新型的哈药。

经营的变革总结起来就是：由传统的B2C生产为导向的企业，转型成一个以现代消费者为中心的C2B的企业;管理的变革是由原来简单粗放的管理向精细化、精益化转型。这两种改革应该说是有相当大的变革阵痛。

哈药是传统大型国企，又身处于竞争行业，转型中碰到的问题比较特殊，不仅人才和资金都要打一场攻坚战，还要直面国企的痛点：年龄结构老化、专业人才短缺、人快速转变、激励失衡等。

第一，年龄老化与后备力量不足，思维转变太难。企业整个的年龄结构尤其是中高层的年龄结构偏大，断代、后备力量不足，包括员工的观念僵化。比如企业在推行变革时，有些产业工人不理解，会说：“你们管理中层干部还可以，我一个企业的最底层工人，你能把我怎么样?还能把我变成“负工人?”这就是国企在人员管理上的独特性，员工的“进口”与“出口”不那么流畅。因为涉及国企的社会责任、维稳责任等。这样一个资产很沉、惯性思维很重的企业如何进行调整?

第二，能力提升慢与时间不等人的问题，专业人才难觅。哈药在转型中也在实施很多新的培训方法，比如说行动学习法，但发现培训当时大家会很有感觉，培训之后，激情荡然无存，能力和思维依然延续惯性。怎么办?哈药地处东北，人才流动非常缓慢，而且医药行业也不像IT行业人才流动那么快。哈药的总人才流失比例非常之低，但在单项指标上流失比例相对较大，比如销售人员、研发人员、核心管理人员。转型、改革，人就是战略，不论什么企业都必须重视人。但市场上的专业人才也难找到。我们也通过猎头机构找人，但发现沟通周期、磨合期太长，而且人员还有适应东北区域环境、新人老人薪酬差异等很实际的问题。

第三，激励失衡的问题，活多钱少时怎么激励人?很多传统企业面临的改革环境是这样的：在改革前期，受模式调整影响，出现业绩阶段性下滑，每个员工、每个部门承担的压力却极大，即人力资源投入产出比、人均利润值的数字比较低。但大家都知道，近年来员工对薪酬需求一直在上涨，现在各个地方都在不断地提高最低工资标准。那么，我们就面临一个激励失衡的问题：传统的人资招数用在这里不行了，没有那么大的一个增量去激励存量，人力资源系统面临的总难题就是这样：不涨工资，要加大工作量，还得让大家像马一样跑起来。怎么办?

以“人力资源+”定义人力资源核心价值

面对问题，需要开创性思维，寻找我们自己的答案。哈药人力资源系统给出的答案是这样的：在转型期，要想解决以上问题，人力资源要发挥出自己的核心价值，“人力资源+”的概念包含三方面的工作：重新定义人才，有效地去发掘人才，强势链接业务。

第一是重新定义人才。

转型期很多岗位转变本质是一种定位的调整，而这就导致整个任职资格标准要求发生变化。比如，对于经营方面的领导，以前由于有广告轰炸和好的产品，对经营人才的要求就是：能要回款项、有业绩、勤业敬业，符合这几项在哈药就是好干部。但是在新商业模式环境下，新C2B的商业模式之下，哈药对经营人才的要求发生了很大变化。要求经营人才要懂业务，要知道哈药的产品流通环节和业务流程;要懂产品，要懂产品的研产销各环节成本费用构成;要会识人，用不好人才的领导不是好领导;要系统思考、自我鞭策，哈药的转型是一个全方位的转型，创造新哈药必须要有系统化思考能力，而且是有创新思维、能自我鞭策的领导干部;还要有很强的决策力。转型过程中没有那么多时间等待，没有那么多时间容许你模糊，所以决策力一定要快、要准。

这就是哈药对新型经营领导人才的新定义和新要求。

第二是有效地发掘人才。

重新定义了领导人才之后，怎么去发掘他们?怎么在工作过程中“打造”出他们?怎么在转型过程中培养将才?

哈药针对不同人才类型提出了胜任力标准，搭建了相应的胜任力模型，比如对于领袖型人才，要求每个领导要牵头一个产品，即对这个产品的销售、市场情况等要有了解和把握。每个领导要分管一个省区以及企业挂职等诸多的方式，来实现领袖人才的挖掘。

对中层管理人员也提出来一个实效专业人才发现平台，希望更快扫描、发掘到企业所需求的人才。哈药用产品选人，在工作中看人，用业绩评判人。我们提出业绩论功型，推动营销变革的时候不同下属企业如何选择胜任的省区经理?就是在规定的时间内，谁能完成这个业绩就选谁，这在哈药的历史上是没有的。

第三是做好对业务部门的主动服务、强势链接。

人力资源要做好对业务部门的服务，但不能是被动服务，而是主动地与业务部门进行互动、主动提供服务，引领他们的转型和变革。

如人力资源与营销体系的链接。比如在压货这个问题上，人力资源主动介入，提出了几项有依据、可信的指标，并依此调整对营销业务员的考核方式，由以前的考收入变成考利润、考覆盖、考回价、考效绩等。现在全员变成了对利润的高关注，我们的营销人员、生产车间人员都开始算账了。

人力资源如何跟生产进行链接?实际上就是在柔性动态生产的过程中，怎样计算出一个单产品的人工成本。这个问题，哈药人力资源部主动迎战，对基于产品的一线岗位进行了清晰的分类。我们把剂型、人工和岗位进行了逐一的匹配，最终促使生产体系人员更加注重工时、人员、产品的关系;促使车间加速进行定岗定编工作，促成了生产体系对自动化生产线上线的步伐。

企业的转型变革是一个非常复杂的工程，涉及经营理念的调整、商业模式的调整。利益的再分配必然会造成企业内外部价值观念的剧烈冲突。传统的人资模块调薪酬、招新人、培养技能都相对容易，但是要改变人的观念、塑造人的能力非常困难。所以在转型探索中，我们提出：改变观念靠教育，教育是企业持续发展的第一生产力。

在与各个企业、各个部门跨界互动的过程中，在任务达成中，哈药人力资源系统重新塑造了价值理念，实现了人与组织的同心同德、和谐发展，人力资源管理也从商道上升到师道，回归到以人为本。我们认为这才是真正的“人力资源+”。

文|沙梅 (哈药集团副总经理)