情境领导 - 经理人参阅

情境领导(Situational Leadership)是有助于使领导者在与他人的相互作用中更有效的实践模型。它建立在下列3个因素相互作用的基础上：

领导者给予的指导或指示的数量（与任务行为相似）；
领导者给予的社会情感支持的数量（与关系行为相似）；
追随者在执行特定任务、职责或目标时表现的准备程度。

依据情境领导模型的理论，不存在什么最佳的领导风格或影响他人的最佳方式。使用何种风格取决于领导者试图影响的人们的准备程度，如下图所示：

该模型表现了2种独立的、不同的领导导向（任务导向和关系导向）的相互作用，这里分别用横轴和纵轴表示：

任务行为被定义为领导者能清楚地说明个人或团队的职责和责任。这些行为包括告诉人们做什么、怎样做、什么时候做、在哪里做和由谁做。这是一名领导者的指导职责。
关系行为被定义为领导者执行的双向或多向交流的程度。这些行为包括倾听、提供方便和支持行动。

这种相互作用的产物是4种领导风格，在上图中分别用4个象限表示，每一种行为都在轴上从高到低划分。由此产生了4种不同的风格：

风格1 (命令）：这种风格表现出高度的任务行为和低度的关系行为。
风格2 (推荐）：这种风格以高度的任务行为和关系行为为特征。
风格3 (参与）：这种风格使用了高度的关系行为和低度的任务行为。
风格4 (授权）：在这种风格中，使用了低度的任务行为和关系行为。

4种风格中的任何一种，都可能在给定的环境中生效。影响其成功的关键 (独立的）变量，在于追随者的准备程度，即追随者完成一项特定任务时具有的能力和愿意的程度。与个人特点（如素质、价值观和年龄）相比，准备程度是对一个人在完成领导者认为重要的特定任务、职责、作业或目标时的准备状态的一种评估。

在评估（以及提高）追随者的准备程度时，领导者必须考虑下面2个独立的因素：

能力（工作中的准备程度），即个人或团队参与某一特定任务或活动的知识、经历和技能。
个人意愿（心理上的准备程度），即个人或团队有信心、承诺和动力完成某一特定任务的程度。这些因素是相互作用的，个人意愿不仅影响目前能力的运用，而且影响胜任度和能力提高的程度。与之相似的是，一个人目前的能力可能影响对胜任度、承诺和动力的自我评估。

能力或个人意愿程度的高低水平的组合，产生了一个追随者准备程度的连续区间。为了便于讨论和分析，这个区间被划分为4个水平，每一个水平代表了一个不同的组合。

准备水平1 （R1）：追随者没有能力做这项工作，并且缺乏承诺、信心和个人意愿。
准备水平2 （R2）：追随者有动力做出努力，如果领导者给予指导，他会尝试，但是他缺乏做好目前工作的能力。
准备水平3（R3）：追随者有履行要求的职责的能力，但是他不确定、不放心、不愿意使用这种能力。
准备水平4（R4）：追随者有成功达到要求的能力，并且表现出了达到要求所必需的承诺和信心。

领导者面临的挑战是努力确认追随者的准备程度，然后用模型所要求的合适的领导风格与之相匹配。例如，在准备水平1上的追随者或团队，要求领导者告诉人们做什么。指示、指导和建构工作环境都是适当的。准备水平2（愿意但不能）要求使用推荐方法——为做什么、怎样做、何时做、在哪里和谁来做这些问题提供答案。尽管推荐强调解释、说服和明确，但是它也认为，与追随者进行对话是提出问题和得到明确答案的一条可能途径。

准备水平3要求运用参与风格，领导者通过支持性的交流来鼓励有能力的人，并做出协作、促进或承诺行为，同时强调任务和关系导向。准备水平4需要运用授权风格。追随者或团队有能力、有信心并且有愿意，他们需要的只是机会。尽管仍然需要一些关系行为，但追随者需要为自己的目标和行为承担责任。领导者或许希望观察，对寻求帮助的要求做出反应并监督结果。

除了为不同的准备水平划分高概率的领导风格外，情境领导理论也尝试为每一种情境中的其他3种选择标出成功的可能性。按照优先顺从，他们在每一个追随者准备程度上的表现如下：

R1：S1，S2，S3，S4。
R2：S2，S2，S3，S4。
R3：S3，S2，S4，S1。
R4：S4，S3，S2，S1。

情境领导模型被大量的美国公司使用了几十年，因而从表面上看具有相当大的有效性：（1）它是一种规范性方法，告诉领导者应该如何评价追随者，如何对所定义的4种风格中的每一种做出反应；（2）它是灵活的，没有硬性的和固定的条例；它建立在运用每一种风格成功的主观概率的基础上，希望能够提高获得更加富有成效的结果的几率；（4）情境领导模型也认为，其他变量可能具有同样的重要性，如危机、时间压力或工作独一无二的特征。