变革管理：使雇员期望与企业战略一致

如果从本质上说管理就是通过别人来做事情的话，那么，管理者的基本任务就是让雇员为实施企业战略所必需进行的变革作好准备。在雇员的态度和理解中，对未来的预期能够对其工作行为造成影响。管理者不能假设雇员是欢迎变革的，甚至是已经为变革的发生作好了准备的；相反，管理者必须帮助雇员认识变革的必要性，理解必须进行的变革，评价和接受变革的意义，并且采取必要的行动。

实施变革

管理变革的过程关键在于使雇员的期望与战略一致。在具有强大的主导文化的地方，人们怀疑变革的必要性并抵制变革。因此，在对实施变革过程加以管理的过程中，应当遵循一系列步骤，如下图所示。在每个步骤中，雇员都会提出问题，对这些问题必须给予充分的解答。

首先，雇员问：“为什么我们应当改变?”管理人员应当使他们对变革的必要性达成共同的认识。这种共识可能在很大程度上要通过就企业的使命、愿景、价值观以及战略进行的交流沟通来达成。其他有关竞争环境、客户需求及期望以及其他要求变革的因素也有助于形成对新需求的共识。还有一个有效的做法是，帮助雇员了解，如果不改变，企业会面临什么样的经济后果。这种共识一般是通过管理人员与雇员进行多种形式，包括面对面的讨论来达成的。

其次，雇员想要知道“计划是什么?”管理人员应当帮助雇员了解必须进行的变革，包括比较具体的实施计划、目标、步骤及目的。让雇员参与制定计划的过程是很有效的做法；在组织内部一些单位中进行有关变革实验也是很有效的做法。

“它对我会有什么影响?”这个问题表现出雇员对变革可能带来的不利后果的焦虑。管理人员必须与雇员进行尽可能坦率、尽可能开诚布公的讨论，讨论变革对他们的积极影响和不利影响。雇员也想知道他们适应变革的自由度有多大：是否可以自愿参加?是否可以推迟变革?在做有关变革的决策时他们是否可以发表意见?由于雇员的暗中破坏、拖延、躲躲闪闪或不在意，很多计划实施不了。

雇员想知道“希望我做什么?”这时，管理人员必须详细而清楚地说明将要实施的变革，以及雇员必须如何改变自己的行为。如果没有清晰的方向，人们就会改造他们自己的工作——做他们自己认为适当的事，或者做他们过去做过的事。各个单位以及个人的层层计划有助于满足这个需求。如果能够有效地协调变革方案的话，管理系统中的改变，如人员培训、人员配备以及奖励等方面的改变也有助于塑造适当的期望。

雇员们想知道“变革将如何进行?”在实施变革的初期，通常有相当大的活力并且进行相当多的沟通，在几个月后，企业开始进入新的常规程序。重要的是要让雇员了解变革，即使是用非正式方式让他们知道也可以；而且还要经常对他们为变革过程做出的贡献给予肯定。管理人员往往不针对目标来评价工作绩效以及与雇员讨论其工作成绩，即使在采用以目标为依据的方法时也会出现这种现象。

ARCO 石油公司人力资源经理戴尔·邓恩（Dale DImn）博士比较简洁地描述了这个使雇员期望与企业战略一致的过程。他用五个“A”说明个人对变革的适应状态：知晓（awareness）、分析（analysis）、同化（assimilation）、行动（action）、实现（actualization），这五“A”与上述的那五个步骤相应。

这些步骤和提醒可能像是不言自明的。但是，很多公司的管理人员发起新的变革，调整重要活动以实施战略，却不与那些负责实现变革的人一起行动。

通过双向交流过程，每个步骤都得以落实，在适当的层次都有雇员的积极参与。有些企业通过小组讨论、面谈、制定计划、核心小组活动等方式，让雇员彻底想透每一个问题(并且得出圆满的回答)，使雇员深入参与这个过程。强化管理十分重要，通常的手段包括：外部交流(例如新闻综述)，高层管理人员的处理，在变革过程中给予的认可与惩罚，以及其他外在的行动。在这个过程中，管理人员可能需要“反复沟通”，通过反复沟通和讨论保证人们能圆满回答自己的问题。

管理杠杆

管理人员有三个杠杆能使雇员期望与企业战略一致，它们促进人们思考人力资源管理方面的其他行动。

就战略方向进行的交流总是一个逻辑起点。但是，它并不只是一种“只有一次”的活动。随着问题的展开，需要不断讨论企业的使命、愿景、价值观以及具体的战略方向。这种活动能帮助雇员认识变革的必要性，帮助他们了解需要进行的变革。但是，这种最初的交流对他们的评价、接受或行动只有很小的直接影响。

通过将战略转换为绩效目标，管理人员给雇员提出了一些他们可把握的切实而具体的的信息。这种转化越清晰，则其对雇员的帮助就越大，管理杠杆的作用也越大。绩效计划对雇员期望具有一种潜在的广泛影响。在雇员期望与绩效评价一致的情况下，绩效评价提供了雇员所期望和满意的反馈。当然，客户的反馈以及对所取得成绩的直接观察可能比正式的管理绩效评价更有力。

此外，广泛的管理行动有助于重构企业文化。价值观、信念和指导行为的准则的改变不是靠花言巧语，而要靠许多具有说服力的行动。管理者进行人力资源管理的方式，对反映企业文化的行为具有极重要的影响。因此，重构企业文化的管理活动对雇员理解需要进行的变革、评价与接受变革以及行动，具有重大影响。