它是优衣库版的无印良品？看这个十元店如何玩模仿游戏

　　过去一年间，京城各大商场里开始陆续出现一间间挂着红底白字，中日双语招牌的十元店。这甚至引起了著名学者周其仁的注意，他带学生专门去过名创优品西单店，“挤都挤不进去”。

　　乍看之下，名创优品很像日本的大创。后者是日本零售业界最为人称道的企业之一，1997年成立，以高性价比打入零售业——每件产品售价100日元（约合7元人民币）。

　　“大创对我来说没有价值，我们不是大创。”叶国富对《中国企业家》表示，他和名创优品全球联合创始人——日本设计师三宅顺也的想法是做一个优衣库版的无印良品，即无印良品的商品体系，优衣库的价格定位。

　　从产品定价上，十块钱的产品也只是名创优品的一部分，大部分产品在10到49块钱之间，还有部分产品定价69、79、99，只是以“十元店”做宣传点来打开市场。

　　其实，名创模仿的是日本的Loft模式，叶国富每次去日本必逛的一家店。Loft是一个品牌集合的百货店，上下五层，主要贩.卖生活类商品，设计感更强，品类比大创更多，甚至连大米都有，定位介于大创和无印良品之间。“相当于价格更低的无印良品，这也是我想做的名创优品。”叶国富介绍，实际上，Loft与无印良品也属同一个集团——西武集团，日本百货业的龙头老大。

　　名创优品是叶国富在零售行业的第二次创业，2009年他创办了哎呀呀。同时他还涉足跨境电商、互联网金融，移动医疗等领域的投资。他创办的人人金服集团和赛曼控股集团，投资了分利宝、必奢、万达·195全球购跨境进口商品城等项目。

　　同哎呀呀相比，叶国富这次抓住了一块更大的市场蛋糕。哎呀呀最初以饰品为主，目标人群有限，而名创优品丰富的产品品类不仅仅吸引了年轻女性，还有家庭主妇；同时把握住了市场的痛点：线下实体店产品由于层层供销体系，价格虚高；电商销售产品虽有价格优势，但缺乏体验性。

　　与此同时，外界对名创优品的质疑也没有停过，通过短期内的快速开店，名创优品迅速打出了知名度，但是高速增长背后的可持续性成长成为最大的一个疑问。

　　中日合璧

　　上个世纪，大创在日本国内的成功有时代的注脚。彼时日本经济遭受重创，人们支出大幅缩减，大创的高速发展赶上了时机，大创营业商品部系长（Buyer）的名片后面，即印着“1999年销售额13亿美元”的字样。名创优品的出现，同样有时机的助推：实体店面不景气，店租下滑，出口遇阻，供应商库存压力大，一线城市的年轻人消费也更加理性。

　　不过，大创并不是名创优品的样板，而是Loft。2012年，大创进驻中国，叶国富在广州和日本都逛过大创，感觉并不好：在国内的店铺人流量不高，因为商品太差，基本上都是十年前流行的款式。叶国富也经常带着商品总监窦娜等管理层去日本看新项目，逛Loft时，发现好多商品都产自中国，但在中国很难买到这种设计独特且价格适中的东西，因为外贸企业的出口产品很少卖给中国人。

　　叶国富问同行的同事：“你说我们能不能来做这样一件事情，把这些出口产品，包装成类似于无印良品或者Loft的品牌和设计风格，来卖给中国消费者？”

　　托一个朋友介绍，叶国富找到了自由设计师三宅顺也一起创业。三宅顺也擅长并喜欢自然简约的设计风格，两人一拍即合，决定成立名创优品。2013年7 月他们分头筹措资金，9月领取了日本营业执照，两人各自分工。三宅顺也负责品牌、产品设计和日本公司的运营；而叶国富则负责中国供应链整合和中国公司的运营。

　　三宅顺也毕业于日本设计师摇篮“日本文化服装学院”，其设计理念强调回归本真

　　叶国富很快就把名创的第一家店定在广州花都建设路步行街，带着窦娜等三个高管开始忙活。叶国富负责品牌和装修，窦娜负责产品。产品供应是个大问题，虽然有哎呀呀的供应商基础，但也只能解决四分之一的问题，生活百货类商品必须去寻找新的供应商。

　　这时候，叶国富坚持称“名创优品是一家日本企业”的说法和日本营业执照派上了用场。遇到不愿谈内销的供应商，就先谈日本门店的货，建立起关系后再谈中国门店的货。

　　窦娜带着几个产品开发人员跑供应商，第一批产品的订单量大概是300-400，很少有工厂愿意接单。窦娜只能去一个一个磨，对方犹豫就直接现金结账，或者省去外包装环节，拿回去自己套包装。第一家店以测试市场为主，有些产品8块拿回来，摆上货架标价10块。

　　三个月后，名创优品的第一家店开业。窦娜记得，广州花都店开业的那一天是个星期五，周围类似于城中村。哎呀呀以前在这里开店的日平均销售额是 2000多块钱。窦娜在店里守了三天，第一天销售额一万四，第二天一万八，第三天破了两万。“我对当时的第一批产品不是特别满意，时间实在太赶。”窦娜说，那三个月产品开发部一共赶出了1500个品类。

　　从第一家店开始，名创的商品开发速度就被打上“疯狂”的标签，快速开店的背后是买手背负了巨大压力。窦娜说，目前名创商品开发团队能承受的最大压力是三个月开发1200款产品。

　　窦娜2005年跟着叶国富创办哎呀呀，当时团队只有7个人，从商品采购一直做到商品总监，现在负责哎呀呀和名创的商品开发与采购。“做哎呀呀项目时，公司就实行季度考核制，考核不过关则淘汰。”窦娜介绍，哎呀呀在实行考核制时相对并不严格。做名创时，被开店速度逼着走，所以哎呀呀商品开发的人都没有去名创，名创的30多个开发人员全部是新招的。

　　严格的淘汰制使人员流动很快，2013年招进的30几个开发人员，要么被淘汰，要么被竞争对手挖去做商品总监，窦娜手下现在只剩下了3个人。除了开发人员的商业触觉和执行力，还要认同名创的消费理念，因为跟供应商要不停去磨，一个产品至少要谈十次以上。

　　第二家店选在广州最繁华的商圈：北京路的中华广场。从此叶国富开始把店铺位置定在购物中心里：更接近目标消费群，价格优势相比更明显。由于商场里店铺的人流量直观，差异明显，很快有国内服装品牌的代.理商注意到了名创，并开始找上门来寻求加盟。受电商冲击，国内服装品牌的实体店生意不好做，不少代.理商们都迫切想转行。

　　对于名创来说，通过代.理商的店铺更换品牌也是最快的开店方式，名创选择了投资加盟的形式：投资200万-300万，名创全权负责店铺的日常经营和商品管理，每个月净利润的38%返回给投资者。窦娜透露，名创自己投资和其他财团或个人投资的店，比例大概是4:6。

　　叶国富在创立名创之初定了一个目标：三年之内，不赚钱也要把项目做好。结果，从工厂到店铺的去中间化，再加上店铺数量和单店销量带动起来的采购规模，名创提前两年实现了盈利。“盈利是建立在我们1万多人累得像狗一样才赶出来的。”叶国富说。

　　2014年年底，名创开始盈利，并迎来了单店销售额的巅峰。单店销售额最高达到了两万四，目前平均业绩基本维持在两万左右。2014年，名创销售额达到4-5个亿，2015年涨到了50个亿。“14年下半年开始到15年年初这段时间最疯狂，想要做名创项目的代.理商挤破了头。”因为连续的出差，采访当天窦娜有些无精打采，说到这里，她声音才提高了几分。

　　市场充分释放后，竞争者闻风而至，陆续出现了不少模仿名创的品牌，窦娜接触了几家，它们大多被量压死：积累了一年库存，没法上新品，更新速度跟不上，现金周转也跟不上。

　　生与死的差异在于，买手的把关程度。“产品开发人员第一轮把关，接下来还有一次选样会，叶总和我一起拍板要不要上这款产品。”窦娜跟大创的买手很熟，16个买手通过代.理商下单，一款产品50万的订单量，心理压力可想而知。她听说，大创的16个买手中有4个得了严重抑郁症。

　　目前，名创平均每款产品的首单量是10万单，一个月平均更新800款产品。“我觉得我也快得抑郁症了。”窦娜停顿了半晌，加了一句，“开玩笑。”

　　从供应链开刀

　　随着名创优品从华南开始向全国扩展，莹特丽集团的苏州工业园区总经理王邑华也在观察它的商品组合。“店铺位置不同，偏好消费群不一样，每个店的商品组合也不一样。”

　　莹特丽是一家总部位于意大利的化妆品代加工跨国集团。作为一个零售业的局内人，王邑华对行业现状很敏感。从2015年第三季度开始，零售业态面临大幅度的下滑，有些门店的下滑率达到了40%。业内把双十一归结为这次下滑的主因，但她跟渠道商讨论过，至少就国内的化妆品行业来说，下滑主要在于倍率（零售价同成本费用的比率）太高，传统行业平均达到了12倍。她认为，这样的倍率，在二三线城市不可能有市场和忠诚度。

　　倍率的高低与企业的运营策略相关，“现在，品牌商、经销商和消费者三者之间利润的分配需要经过新一轮的平衡。”王邑华举例说，今年初，名创优品向莹特丽采购了一款气垫BB霜，售价49.9元，倍率为两倍左右，另一个品牌的同款产品，售价159元。