世邦集团：财务文化创新(第1页)

深耕破碎、制粉行业20多年，世邦工业科技集团股份有限公司（以下简称“世邦集团”）在行业内的话语权已是有目共睹。上海世邦可以为高速公路、铁路、水电等大型工程项目提供高等级砂石料解决方案和高端成套设备。在这样一家典型的传统制造类企业担任CFO，李整妮最乐于提及的却是上海世邦的“互联网经验”。

“早在十年前，集团公司就摆脱了传统的营销模式，创建了‘制造业+互联网’的电子商务营销模式，足不出户就通过互联网把破碎磨粉设备这样的庞然大物销往海外160多个国家。那时候很多国内机械制造厂家根本没意识到互联网营销的便捷，世邦在营销模式上的前瞻性创新，使客户突破了空间、地域限制。”李整妮自豪地表示，“世邦已积淀了深厚且宝贵的‘制造业+互联网’营销模式的经验，尤其在‘互联网+’火热的今天，世邦集团的先知先觉赢得了市场的关注和回报。”

世邦集团虽居于国内矿山机械行业龙头地位，但却是一家地地道道的民营企业。现任CFO李整妮于2011年初加入公司，之前曾在世界500强的大型国企财务部门工作近20年。李整妮坦率表示，民企固有的“不规范”标签使很多财务高管望而却步，但世邦集团的创新文化环境却给了自己信心，自己原来担心的那种“家族式”管理氛围并不存在。无论是管理决策的方式、扁平化组织结构还是财务文化，世邦集团都保持着一种Open且具有活力的创新态势。把制度建设做到体系化、可执行化，把团队文化建设做到常态化，让每个财务人都乐当财务文化的宣贯者、推动者、践行者，修建员工成长的广阔平台和宽广的高速跑道，是李整妮对自己的要求，也正是大量优秀财务人员愿意加入并长期留在世邦集团财务团队的主要原因。

空降民企软着陆

财经作家吴晓波在《大败局》中写道：“一家没有稳定而有效的财务保障体系的民营企业就好比一辆没有保险带和安全气囊却在高速公路上超速疾驶的汽车，企业的发展越快，在市场上的成功度越高，其缺乏财务前瞻性的危险就越大。当企业进入新的发展阶段或面临一个新的巨大市场机遇时，首先要解决的内部问题就是财务。”

作为一名空降到民企的CFO，李整妮成功实现了“软着陆”，除了全面负责集团财务工作外，还担任集团董事会成员、价格管理委员会主任等职务，深度参与集团公司重大经营决策、战略规划、主导集团公司价格体系建立和管控等工作。

“我选择一个企业时如同选择自己的婚姻伴侣一样慎重。第一次来到世邦集团面试，首先留意到的就是办公楼大厅墙上的企业文化标语——我们现在所做的一切是为了我们的企业一百年后还活着，这与自己一心要打造个人品牌、做优秀职业经理人的信仰十分契合，心中不由多了几分好感。与面试团队几个小时交流下来，彼此认同感和共鸣之处也很多，意想不到的是集团创始人杨总竟打破面试流程先例，当场表态决定代表集团真诚邀请我加入企业，后面复试流程无需再进行，让我慎重考虑后尽快回复。”回忆起当初结缘世邦的契机，李整妮笑称算是“一见钟情式”。

在世邦集团的五年，李整妮将个人价值与公司理念深度捆绑。她总结自己成功软着陆的核心要素为：老板的绝对信任和价值观取向一致是重要前提，企业整体的创新文化环境是基础，个人的坚持和创新之道是根本。

管理决策创新

世邦集团作为一家高科技民营企业，管理团队中无一名家族成员，是真正的扁平化组织架构，一切管理与运营井然有序。经过潜心培育，公司形成自下而上和自上而下的垂直贯通、横向畅流，个人决策与集体决策多维融合的立体管理决策体系，以老板为主导集结众人的智慧，独创了以“3+5”为主、“5+3”为辅的管理决策模式（见图1）

李整妮表示，“5+3”只是世邦集团创新缩影的一角，正是企业有了这样良好的创新文化，让她在空降世邦集团以后游刃有余，在财务管理和团队文化的创新方面不受限制。“创新并非简单的更新，而是想到他人想不到的，做到他人做不到的。”这正是李整妮推崇的创新之道（见图2）。

很多企业财务部门在制度建设方面很难上升到战略的高度，也不愿投入大量时间、精力做这些短期无功的基础工作。李整妮介绍说：世邦财务不一样，我们把“打造最优秀财务品牌，成为财务领域的领军团队，做企业百年发展的坚固基石”作为世邦的财务使命，那么夯实财务根基就是关键。

她用五年时间把制度建设做到体系化，每个子体系又分为一级管理制度、二级管理办法、三级操作手册，部分还有更详细的四级操作指引。这样可执行性强的 “工作宝典”让财务人员的工作效率得以提升，同时管理过程的透明化也更容易得到员工认可。李整妮强调，实现制度建设体系化只是万里长征第一步，最多代表已生产出好的财务产品，使用者是否接受这个产品，是否对产品产生很高粘度更为重要。

财务文化可视化

加入世邦集团之初，为了让创新理念接地气，李整妮牺牲了大量私人时间，常常和财务团队成员进行一对一的沟通，也组织了多次培训，但是在培训和谈话时，她发现大家激情澎湃，可是兴奋之后随着激情的烟消云散，很快又恢复原地不动的锁定状态。

一厢情愿的单方灌输和培训，人们很难化为行动的力量，而其他部门对财务人员以往形成的生硬工作风格，仍是怨声四起。后来，李整妮对公司“5+3”的管理决策模式有了全新的领悟，她决定立即开展“财务文化征集令”，全员参与财务文化建设。刚开始很多财务人员认为文化是一种看不见、摸不着的很虚的东西，就用应付的心态对待征集令之事，经过一轮又一轮的征集、推敲、评选，员工的认知和态度逐步开始改变。历经三个月，征集令正式定稿出炉，凝聚财务员工智慧结晶的纸上呈现，让财务文化顿时变得清晰起来。

将财务文化实现可视化之后，李整妮并不满足于现状。文化建设不是一蹴而就的事，更需要循序渐进、层层递进。一线财务人员对自己参与的文化管理理念的理解越来越深入，不再像以前那样只有肤浅了解。在大家眼里，财务文化不再虚无飘渺，而是内化到了自己日常的行动中，凝聚成了财务团队的灵魂。

新的财务文化打造完成之后，世邦集团财务中心也完成全新进阶。财务部门精心生产出优质的财务产品，并全力营销出去，为每一个财务客户创造价值才是最好的营销策略。每个财务人都变得乐于担当财务中心文化财务文化的代言人。李整妮说这正是她要追求的润物细无声的管理境界。而这种润物细无声的变化，正悄悄影响和改变着世邦集团财务以外的各个部门。

打破常规管理思维的世邦财务，从2011年提出“让管理留下痕迹、学会先敬他人一尺”理念，到2012年提出“财务客户、财务产品、财务营销、品牌打造（财务产品品牌、财务团队品牌、财务人的个人品牌）”，到2013年提出“团队不仅做到能打硬仗，还要会打硬仗，最重要善打硬仗；与企业深度捆绑做事业经理人等”，再到2014年大力宣导的“领导力不在于你是什么职位，有什么光环，领导力在于你做什么，一线员工一样可以发挥领导力，不仅做灯泡发光，还要做发动机，更要做加油站”。李整妮不断向团队提出新的理念和更高的标准与目标，她一直不愿放弃对财务加油站的持续打造。

从如何招人、到如何育人，如何用人，再到如何留人，李整妮表示，一个优秀的财务总监，首先应是一名优秀的人力资源总监，员工管理同样需要上升到战略高度。围绕员工培育，世邦集团财务中心制订了丰富的计划。在培训方面，世邦财务每年都对全体财务人员进行不低于30场次培训，从基础岗位培训、到办公技能、再到团队建设与管理、财务经理人职业能力、领导力、礼仪与化妆等，内训课程丰富多样，这些看似与财务并不搭界的各类培训，吸引了80后、90后，使全体员工的综合素养得到了快速提升。

凡是加入世邦财务中心的员工，个人职业规划不仅是个人的事儿，更是整个财务管理团队的事儿。财务管理团队会帮助每个员工制订五年的人生规划，而不仅仅是职业规划，再根据五年的人生规划，每年组织大范围的有计划轮岗、岗位优化整合等多项系统性举措。李整妮说，在财务中心，不仅要求员工要提升职业素养，还要积累实战经验；不仅要求员工成长，更要注重成长速度，“在这里，哪怕是顽石，经过点拨培育，也能变成金子。”

世邦集团财务中心的每一个财务人都以业务合作伙伴定位，服务与支持渗透到生产经营的每个环节：深入生产一线挖掘成本降低的途径；协助销售人员斩获高难度的复杂订单；还建立了自己的财务网络平台，实现线上线下实时便捷服务，并在全.集团内部开放，力争服务支持无边界。

2016年国内经济形势依旧严峻，对国内破碎磨粉行业来说，仍将面临压力十足的一年。。谈起2016年世邦集团及财务的新展望，李整妮心态还算轻松，“让经营更容易、让管理更简单、让工作更高效，让员工更幸福。确保在经济寒冬还能实现持续增长。”她同时也理智分析道，企业增长离不开持续加大研发及工艺体系的投入，和“你无我有、你有我精、你精我特”产品战略方针。在采访结束时，李整妮说想借用《羊皮卷3：坚持不懈，直到成功》的一句话，送给每一位同行的财务朋友：生命的奖赏远在旅途终点，而非起点附近。我不知道要走多少步才能达到目标。踏上第一千步的时候，仍然可能遭到失败。但成功就藏在拐角后面，除非拐了弯，我永远不知道还有多远.......