为何“隐性价值”让星巴克创造近千亿美元的市值

　　开一两家店，靠的是创业激情。开一百家店，需要的是专业化团队的运作能力，开两万家店，价值观成为确保公司长期稳定发展的基石。45年来，星巴克专注于再传统不过的咖啡馆产业，它的成功往往被人从表象误读为是商业模式的成功，但其实质是创始人价值观的成功以及由此带来的隐形价值的成功。

　　为什么以往国人忽视的价值观，在百度之殇中突然被唤醒价值观的呈现需要时间，需要创始人或经营者通过产品(制造业)或是员工(服务业)来最终呈现给消费者。最终这些精神会随着产品和服务而声名远播，深深根植于消费者的内心。

　　苹果创始人史蒂夫·乔布斯提出追求“最佳”而不是“最多”的产品哲学，苹果的用户认为自己就是追求极致的人群;谷歌的十大价值观中包括“不做恶也能赚钱”，于是人们信任谷歌认证的广告;星巴克创始人霍华德·舒尔茨说，“我们真诚地致力于发展顾客，决不在道德标准上做任何妥协或者完全向利润看齐”，于是“美人鱼”在哪儿，粉丝就跟到哪儿。

　　作为研究商业的学者，兴奋于这一现象，为什么企业的价值观能够最终传递至消费者的身心灵，进而迸发巨大的商业价值谷歌上市十年时股票的复合年化回报率为30.15%，同期标准普尔500指数的复合年化回报率为6.1%;星巴克1992年上市后，平均每年销售额增长达到20%以上。从咖啡豆的种植到消费者手中，这中间究竟经历了怎样的过程为什么那些能够说得出的商业模式反倒败给了这一看不见的过程。

　　这个过程我们称之为“隐形价值”。与蓝海战略、长尾理论等一系列探索商业模式的理论不同的是，“隐形价值”作为理论，探索的是企业和企业家的愿景如何作用于员工和消费者。一旦把“隐形价值”的机理和作用过程研究清楚，这对于中国商业环境的进化、产品力的提升以及发挥员工的潜能将起到无可限量的作用，而这一直以来是国人忽视的“软科学”。

　　创业者的价值观是“隐形价值链”的源头

　　霍华德经历过一个悲苦的童年，但他创业的初心不是为了成为“人上人”，甚至不是为了利润，而是为了不让他人陷入同样悲苦的境地。舒尔茨的人文关怀与他父亲悲剧式的人生似乎有着密切的关系，也是他在未来建立一个劳动者的理想国的隐性源动力。生活让他体会到，一个有向心力的群体，对每个个体都应该有充分的照顾，这样才能增加个体对这个群体的认同感。

　　1982年，霍华德担任星巴克公司零售总监一职，销售高品质咖啡豆。一年以后的一次意大利之旅，在体验了一家家充满人情味的意大利咖啡馆后，这名之前并不具备欧洲咖啡文化的美国年轻人，激发出了对咖啡的热情, 因为他感悟到了咖啡连接人与人的魔力。回到美国之后，他与星巴克最初创始人沟通，希望将业务拓展到开设咖啡馆，但是不被认同。于是在1986年，他选择了离开，并筹措资金成立了自己的咖啡公司。也正是在那一年，舒尔茨写下了今天星巴克公司的使命与愿景，包括那句著名的“一路向前(On ward)”。 1987年，舒尔茨出资收购了星巴克，并毅然放弃了自己的品牌，正式开始了星巴克的创业之旅。五年之后，星巴克在纽约纳斯达克成功上市，从此进入发展的快车道。

　　启示：创业者的梦想和价值观决定了公司的格局，也会感召他的创业伙伴。中国式的实用主义价值观，可以确保企业家们个人财富在一定时间内的累积，但是企业大起大落，却成了一种现象。甚至部分企业家，通过寻租行为，追求快速发展，并最终成为自己过去的“辉煌”的牺牲品。

　　隐形价值链如何传递价值观

　　在整个隐形价值链体系中，霍华德首先思考的是人。当许多企业强调以顾客为中心时，他则强调把员工放在第一位。因为最先感知企业产品和文化的是员工。如何让员工产生归属感，纳入企业统一的价值体系中，这是企业最难解决的问题。星巴克首先从人的基本生存需求出发。把员工称为“伙伴”、成为美国第一个为临时工提供全面医疗保险的企业、第一家给临时工股票期权的企业。值得注意的是，很多企业也能满足员工发展的“马斯洛需求”，但员工却并没有如企业所愿迸发出的巨大热情和持续发展的动力。原因何在还有哪些关键因素决定着隐形价值链

　　因素一：员工的心与企业家的心交集有多大。企业家更高层面的价值观，体现的是普世价值和人文关怀。自1991年开始，霍华德就不顾董事会的反对，面向全体员工推行“咖啡豆股票”计划，让每个员工成为公司的合伙人。他这样说服董事会：如果能把每一个雇员都结合到一个整体中来，他们就会以CEO的态度来对待公司。投资者的股份比例也许相对缩小了，但他们名下的股值却肯定会增长得更快。而事实也的确如此。

　　同样，在霍华德于2016年1月来到中国时，宣布额外给予中国区员工“助房津贴”，相当于员工租房金额的50%，可以让员工全身心地投入工作而无后顾之忧。除了关心伙伴，企业还关注伙伴家人的感受。中国传统的观念是服务业低人一等。星巴克为此在中国连续开办了四年的家长会，请家人一同来体验工作氛围，家人的支持在员工的成长中往往起着关键作用。

　　因素二：机会公平。在星巴克，每个人都是别人的支持者和教练而不是训导者。这意味着只要有能力，人人都能获得快速发展的机会。星巴克中国近五年来每年有近15%的伙伴获得职位晋升、拥有世界最多民族的员工，56个民族悉数囊括。“英雄不问出处”的理念在星巴克得到很好的贯彻，不少出身贫苦的员工因企业和他人的帮助而获得了成长的机会，建立了人生的自信，更将感恩之心传递给他人。

　　因素三：用善念感染员工，建立价值认同。星巴克一直从商业机制的角度保证公益事业的永续发展，有业务的地方就有公益。从咖啡豆采购开始，星巴克采用溢价收购，以支持当地咖啡农的可持续发展，发展教育、改善医疗，帮助他们不因生计问题离乡离土，进而持续提供优质的咖啡豆。公司也会组织员工去咖啡产地看咖啡农的生产，让他们亲身体会道德采购对咖啡农、对企业的重要意义。2009年，星巴克在美国倡导纸杯再循环的联盟会议，在门店实现可循环纸杯的普及使用，回收需要设施，更涉及巨大的产业链，增加成本，但是星巴克还是扛下了保护环境的责任。

　　星巴克的社区志愿服务也是常规项目，此举进一步加强了熟客文化，增强了粘性。而员工在助人中也能建立对自我价值感的认知。

　　因素四：让员工成为消费者反馈环中的一员。星巴克是办公室和家之外的“第三空间”。许多人在这里工作、开会、商务会见。消费者的所思所想，一线服务员工最清楚，任何给予顾客真诚的帮助都能收获真诚的微笑。服务品质很难定性，更多的是来自消费者的心理感受，但服务的本质是以心换心，由顾客处收获的评价和笑容会勉励员工，形成一个正反馈的机制。

　　启示：中国企业做得大但做不强的背后，是企业家们集体性的价值观缺失和人文关怀精神的缺失。中国多数企业家缺乏普世的人文关怀精神。当缺乏后者，创业创富的过程往往会以牺牲工人、消费者和环境为代价。从价值观到维系价值观运作的隐形价值链是一套完整的体系，而非空洞的口号，确保公司从强大走向伟大。

　　实践隐形价值比树立价值观更难

　　企业初创之后进入高速成长，必须依靠职业化的经理人团队。如何坚守使命与愿景，并平衡多方面的利益诉求，是公司创始人和高管们共同面对的问题。高级经理人对公司使命、愿景的理解与把握，毕竟和创始人有偏差，而这种偏差有时会将公司带入误区。自2007年开始，星巴克过分追求快速增长带来的后果开始突显。在2008年，星巴克待关闭门店数达600家，有70%都是三年内建立的新店。在大跃进式的开店背后凸显的是供应链的短板。供应链部门疲于应对新店扩张，无暇精益管理，浪费每年高达1亿美元。2008年四季度结束时，公司收入下降53%，利润大跌97%。

　　当时已经退居二线的舒尔茨再次出山，担任首席执行官。通过一线的调研，他看到了问题的根源——公司正在背离自己的价值主张，太偏重“卖咖啡”，并忽略了“以人为本”。追求销量的背后，牺牲的是服务质量、客户满意度和盈利水平。他更发现，员工们感到自己被忽视了。每个人都在谈论“我”，而非“我们”。不再有人关心“我们是谁”“在星巴克，我们要干些什么……”在霍华德的把舵下，通过一系列艰难的选择，于2009年财务年度第三季度扭亏为盈。

　　启示：创业难，守业更难。守业，一方面要依靠专业化团队的运作，另一方面，公司的价值观、使命与愿景更要反复地让各级员工充分理解，确保公司发展方向的一致性。考验管理者的是，一旦创业者离开企业，价值观是否依然能够被坚定不移地理解与执行。偏离了创业者价值观的星巴克，在2007~2009年出现的危机，也从另一个方面证明了价值观的 “软实力”。