优秀的管理者是天生的还是后天的？

　　对于很多有事业心的员工来说，衡量职业成功与否的标准在于是否能晋升管理层。很多行业的职业发展轨迹都是如此。锐意进取的员工迟早都会发现自己在向领导岗位迈进。“对那些考虑长期发展的一线员工来说，是否进入管理层，进入管理层是否于人于己有益，以及你是否具有领导气质和能力，是很多人都试图解答的职业问题。”沃顿商学院管理学教授、领导力与变革管理中心（Wharton’s Center for Leadership and Change Management）主任迈克尔•尤西姆（Michael Useem）这样说道。

　　然而，并非每个人都天生适合扮演领导者的角色。那么有没有人能凭借一腔热血和适当的培训而成为管理者呢？换句话说，优秀的管理者是天生的还是后天培养的？沃顿的管理学教授兼人力资源中心（Wharton’s Center for Human Resources）主任彼得•卡佩利（Peter Cappelli）说：“这是一个和管理学一样古老的问题，我们实际上已经为此损耗了很多智慧，因为消减成本胜过了其它的问题。”

　　卡佩利说，最容易，也是某些人认为最精英化的方式，就是让表现最出色的人来扮演管理者的角色。这也是管理学理论中著名的“彼得原理”。“问题是，竞争常常使得个人能力出众，这与管理他人并促使他人成功的要求是相违背的。”他指出。“我们的很多商业课程似乎来源于运动。就像在运动中一样，最出色的运动员不一定能成为最出色的教练。”

　　不幸的是，在当今的商业世界，成为办公室中的“教练”是很多员工迫切渴求的。即使那并不适合他们或他们的潜在下属。“虽然我们对于扁平化组织和提升员工参与度有很多的思考，但是今天仍然对于这种组织形式持很传统的观点。”费城派吉事咨询集团（Praxis Consulting Group）的创始人兼董事长以及宾夕法尼亚大学组织动力学（Organizational Dynamics program）兼职教授弗吉尼亚·范德斯利斯（Virginia J. Vanderslice）说道。“在这个国家，我们对于什么是成功持有很传统的看法，而且并不仅仅是在公司内部。作为个人，我们认为成功意味着一个更大的头衔或赚更多的钱。即使在学校里我们也需要开始转变对这些事物的看法。”

　　你真自恋

　　自恋常常被认为是阻挡人们成为优秀管理者的主要性格特征。而且有研究表明这种性格特征日益增多。根据Jean M. Twenge和Joshua D. Foster在《社会心理与人格科学》（Social Psychological & Personality Science）上刊登的论文“美国大学生日益表现出自恋型人格，1982-2009” （Birth Cohort Increases in Narcissistic Personality Traits Among American College Students, 1982–2009），全国性数据的元分析以及对一个学校数据的研究结果表明，美国大学生的自恋程度与前几代人相比显著增加。

　　他们写道：“教育，家庭和媒体等文化变得更加注重个人主义。这显然影响了个人的性格特征。”对全国性数据的元分析显示这一代人自恋程度相比上一代人，要增加标准差的三分之一还要多。令人诧异的是，他们的研究结果与另一个关于自恋型人格障碍的大型流行病学研究结果一致。而自恋型人格障碍则是自恋性格特征的一种更为严重的临床形式。

　　自恋在公司里有利也有弊。有时对于某些员工来说，一个自恋的老板给人感觉很有感召力。但也有一些研究表明这样的领导更有可能逾越道德界限，对员工的情绪和工作环境造成破坏。“对领导力有益的特质，比如自信和自尊，与自恋之间的差别在于自恋者抬高自我价值，以至于自认为天生高人一等。” Charles A. O’Reilly III, Bernadette Doerr, David F. Caldwell 以及Jennifer A. Chatman在《领导力季刊》（The Leadership Quarterly）上刊登的“自恋的CEO和高管薪酬”（Narcissistic CEOs and Executive Compensation）一文中写道，“也就是说，自信者和自恋者之间的差别很难察觉。”

　　强烈的个人安全感

　　像霍根性格测试（Hogan Personality Assessments）之类的测试对于鉴别领导潜质有所帮助。范德斯利斯指出，领导能力可以后天习得：“但据我40年来与领导共事的经验，有一些核心素质很难靠后天培养。”她表示，“也不是不可能，但很有挑战性。对我来说最重要的就是深层次的自信心。这种自信并不是拍拍胸脯说‘瞧我多么厉害！’，而是真正的自信，是一种强烈的个人安全感。如果一个人缺乏这种自信，那他也不会栽培他人，因为他太忙于担心自己了。”

　　所以一个有足够强烈愿望的员工能学习成为经理吗？“原则上可以。”尤西姆说。“依我的经验看，大多数人都能掌握管理人的一般技能。但我想我们并不知道，学习管理他人需要承担很大的责任，就好比学习弹钢琴或成为技术专家。”这样想就知道为何一般人会在成为领袖的路上败下阵来了：“很大一部分人已具备适合当领导的气质，只是缺少机会；另一部分人极有可能对此无所谓，而还有一小撮人无论怎样都对领导力毫无兴趣。”尤西姆说。

　　“人们当然可以通过学习成为优秀的管理者，但那些不愿意与他人共事的人永远都不会是好的管理者。”卡佩利补充说，“现在的企业不怎么注重培训了，可如果我们不经培训就指派一个个人业绩最出色的人来当领导，那就会产生问题。”

　　尤西姆指出，与这个问题同样重要的是要弄明白人们为什么要当领导。他记得之前听过墨西哥前总统费利佩·卡尔德龙（Felipe Calderón）讲他为什么决定从社区组织者转变成国家领导人。“在他的职业生涯刚起步时，作为一个社区领导者，他帮助小区居民寻求更优质的服务。但后来他说：‘我正在帮助几百人改善他们的生活，但如果我愿意投身于全国性工作中，我将影响几百万人。’”

　　在优秀管理者必备的能力清单中，尤西姆列出的一条是“愿意接受工作中的模糊性、不确定性和不可预见性。管理者不应该指望一切尽在预料之中。

　　他还说，管理者必须知道，每个员工想从工作中得到的东西可能截然不同。并且还要学习去理解使得员工认真工作的驱动力。“例如，作为公司经理，你也许会了解到这个员工不想加班，想要下午5:00就准时下班和家人团聚。而另一个员工则早已准备好肩负更大的责任。”他说。“领会—并且管理—人类行为目的和动力的多样性对每个未来的管理者来说都至关重要。这要求你对于人性保持深刻洞察。”

　　有些公司在培养管理人才上特别在行。尤西姆认为强生公司（Johnson & Johnson）就是其中之一。他们在挑选和培养业务能力强又会管理他人帮助他们完成目标的一线员工方面非常有办法。

　　晋升和下岗

　　对于很多人来说，无论他们工作多么出色，无论他们获得多少褒奖，他们的快乐都在于成为一名管理者。银行出纳盼望成为支行行长，高级顾问谋划成为合伙人，小提琴手梦想着有朝一日成为乐队指挥。但是公司提拔谁当领导往往取决于他的个人表现而非他的管理能力。

　　“我们很多人都有自己的特长。也许是软件工程师、投资银行家或销售。在某一领域我们其实可以称得上是专家。但作为管理者却要被迫扮演另一角色，削减专业工作时间，花更多时间去管理他人。”沃顿的管理学教授马修·比德韦尔（Matthew Bidwell）表示，“我们大多数人重视专业技能，我们对人才的崇敬度取决于他们的专业能力，但是领导者则不能局限于此。如果他们试图做这些的话，那就将是微观管理。”

　　比德韦尔补充说，因此，人们在转变为管理者的过程中有所挣扎。他们花费大部分时间去工作，而在训练、支持和帮助下属发展以及沟通交流等方面花费时间不足。“放下旧角色，迎接新价值是他们面临的一个核心课题。”他说。

　　很多公司的管理培训在经济衰退期半途而废。据德勤旗下机构的一个调查显示，2008年和2009年企业的培训支出均同比下降11%。在2010年小幅上升之后直到2013年，公司支出每年均呈两位数的增长。其中最大花销在于管理和领导力培训。即便如此，在任何经济结构下，培训都尚有不足。“总之，企业的陪训并不充分。”比德韦尔强调说。

　　但是很多的企业因一些与管理毫无瓜葛的技能而奖励管理层，这进一步加剧了问题的严重性。在一项正在进行的研究中，通过一个销售云管理软件的公司调查了几百个公司的销售数据。研究者追踪了晋升到管理层的员工的工作表现。这个名为“好马配上破马鞍：销售行业的‘彼得原理’”的研究发现，最优秀的经理在晋升前就表现出了团队合作精神。可是，公司却趋向于提拔那些业绩最好的销售员，而他们通常并不是优秀的管理者。

　　“我们的研究表明，最有潜能的管理者或许进不了管理层。因为公司会提拔业绩最好的销售员，而对其他人置之不理。”美国明尼苏达大学（University of Minnesota-Twin Cities）卡尔森管理学院教授艾伦·本森（Alan Benson）如是说。他和Danielle Li以及Kelly Shue共同做了此项研究。“工程师、建筑师、律师、学者或其他很多人也一样可能由于在某些与管理无关的事情上表现突出而升职。”他说。

　　如果不做管理者，那做什么呢？

　　有些人永远也不会进入管理层。这种情况发生时，公司往往并不会认真提出解决方案。“我们应如何对待那些不能成为领导但业绩优秀且功不可没的个人呢？”卡佩利问道。“大多数领导的影响力远远超过个人。这也许是为什么在同一个项目中，一个优秀的领导者比一个同样优秀的工程师更加难能可贵。”很多公司创立了“双通道制度（dual tracks）”以赏识和嘉奖这些表现优异的个人，这是一个很好的办法。但他们就是不如领导人那么有价值。

　　范德斯利斯建议开辟“技术专家通道”来替代传统的管理晋级模式。“以此鼓励工作中表现突出的个人进一步拓展专业或职业技能，并对其中的佼佼者加以认可。如果合适的话，他们还可以在自己所从事的领域内指导或培训年轻人。”属于某个职业领域的专家们，如律师、建筑师、工程师等，也许并不是对管理最感兴趣或最在行的人。范德斯利斯指出，“你并不愿意看到这些人才完全流失或进不了管理层。但是他们或许善于教导他人。另外一点就是他们和公司应该思考如何才能拓宽专业视野。他们所在领域的最新动态如何？这些事物能被研发出来吗？”

　　但并非每个公司都会做出这样的调整。想要成为管理者的人尤其要注意这点。尤西姆教授指出：“那些想要把握机遇晋升管理岗位的人，一是要确保自己做好准备，二是要有能力驾驭这个岗位。若你二者缺一，则职业生涯面临的风险和代价都不容忽视；若你兼而有之，也将拥有丰厚回报与深远影响。”