雅虎的绩效等级制度错在哪？

最近，雅虎在公司实行的绩效等级制度在业界引来不少议论，甚至有知名管理学者在报纸上撰文批评。其实，人力资源绩效等级制度一直饱受争议。比如强制分布法由于不能表现出实际的绩效考核结果分布情况而容易使人力资源绩效考核流于形式、起到打击生产力的反作用。

事实上，已经有很专家学者指出，经理人应当依据下列作法把接受考核的员工当作盟友来对待：

1. 每个关键员工执行职务的过程，应该有针对他的个人化安排，提供他明确的任务目标，这个目标要能改善公司业务，以及员工个人职涯的前景。

2. 经理人应该根据员工任务目标的进展与达成程度，来评估那位员工。如此就能把实际完成的工作，与实际创造的价值链接起来。

3. 经理人应定期与每位员工会面，讨论任务的进展，确认任务目标仍然符合公司业务及员工职涯发展。双方都应有充分机会提出任何绩效问题，并采取方法逐步解决这些问题，而不是等到进行人为规定的季度或年度员工排名流程时，才来评估。

这种个人化的自然做法，真正能够协助员工充分发挥潜力，而不光是试图淘汰表现不佳的人。

话虽如此，我能理解梅尔在雅虎试图推动员工排名制的原因。这个「盟友」架构的设计目的，是要提高经理人与员工之间的信任，这个架构也必须仰赖这层信任来运作。采取管理学书籍《结盟》（The Alliance）这本书中原则的公司，通常会采取谨慎而渐进的做法。随着信任逐步累积，就可以扩大采取以盟友为基础的评估方案范围。

但梅尔是来自外部的CEO，公司延揽她是为了扭转危机。而梅尔上任时，困扰雅虎最大的问题之一是气氛自满，而且容忍低落的绩效。她必须精简组织，淘汰表现不佳的员工。员工排名制给了她一个可扩大实施的简单工具，来达成前述那些目标，不过会影响到员工满意度。以雅虎的例子来说，员工排名制的好处可能大于负面影响，至少短期内是如此。

现在，梅尔担任雅虎CEO已将近两年半，时间足以跟公司其他人建立关系与信任，此时她也许应该要逐渐废除员工排名制，并开始采用更有成效做法。