如何管理家族企业中表现不佳的员工？

在家族企业里，领导人在作聘雇和用人决定时，有时候除了考量能力和经验，关系和义务也同样重要。毕竟，家族企业的目的之一，就在于为家族成员提供工作。但这并不代表所有家族成员的工作表现都很有成效。少数一些成员可能觉得自己享有特权、没人动得了他，于是工作懒散，也不愿与他人合作，而且他们的错误或行为，有时确实能得到原谅。有些时候，他们甚至会破坏公司的顺畅营运。

身为主管的你，不论你是否为家族的一员，该如何处理这些表现不佳的员工？

好消息是，你在管理身为家族成员的员工时，发挥空间可能不如你管理非家族成员的员工时那么大，但你不必为此压抑你的考量。你可以采用几种很有成效的方法，在不利的情况下得到最佳的结果，同时又能减轻绩效变差、或向来绩效就不佳的人所造成的破坏与风险。

首先公开讨论责任问题。你可以尊重家族成员的身分，但还是应该坦白说明企业的需求。与家族成员第一次谈话时，应先深入探究并倾听，了解他们对自己的想法，以及他们认为自己能做出什么贡献。你回应的时候，要温和、明确说明你和其他领导人对他们的期许，并在事后以电子邮件感谢他们愿意谈话，并重述那些期许。留下纪录之后，以后再谈到绩效问题，就比较容易引用这些已谈过的期许。

如果他们过去曾发生的事情或拥有的关系，或者你和他们的关系，会让你不能放心对他们直接提出回馈意见，或者这么做对你会有风险，那么你可考虑由中立的第三方来给予回馈意见，以确保意见不失焦，而且他们能清楚理解。我就常暂时扮演这种角色，因为有些身为家族成员的主管，不想伤了亲戚的心，或是某些非家族成员的主管，担心如果由自己来传达坏消息，在公司的地位可能会不保。

改变对方的职位或责任。这些家族成员的员工，能否扮演独立贡献者或主题专家？你应务实考量家族成员的地位和形象。举例来说，成员可能希望保有副总之类的头衔。但你可以把他调到某个没有部属的领域担任副总，或者，如果他们不善于面对顾客，就调他们担任无需与顾客互动的部门当副总。举例来说，我有一家客户公司，在评估某位资深高阶主管的技术能力之后，发现他较善于和外部对象与顾客沟通，较不善于和内部团队合作，于是把他调去担任销售主管。而另一家客户公司，考量个人兴趣及行事风格之后，把某位家族成员调到法规遵循部门，让她不用真正与他人合作，而是扮演技术专家的角色。

重新指派家族成员到非家族成员主管底下工作。家族成员之间常会出现内部对立，原因可能是所有权和层级，也可能是工作绩效或责任问题。如果某位家族成员原本在另一位家族成员手下做事，你可以把他调到另一位强势而非家族成员的主管手下，这位主管就不用担心家族聚会时的气氛问题。重要的是，这位非家族成员主管必须能得到更高层领导人、包括家族的支持。我曾经在某家客户公司里，同时辅导非家族成员主管，以及刚被调到他手下的家族成员员工。我协助他们两人共同进行初期讨论，强调这项调动对公司的益处，并确保两人能有个愉快的开始。

必要时准备退场机制。情况发展到某个程度时，你或许就得考虑让家族成员有尊严地退场，让出位置给更有生产力的员工。有的家族成员可能发现自己已不可能担任高层职位，但还不想退休，或是知道自己不可能在外面找到同等的工作，而觉得进退不得。你可以考虑为那些待了很久的员工，设计长期休假的制度，或是试着采用兼差、弹性工时，或是远距工作等方式。我的一位客户，曾为某位家族成员的员工，创造出一种“待命式”的辅导者职务，让他担任“薪传”和历史学家的角色，讲述公司的背景和使命来鼓舞其他员工，但不用天天上班。

让原本已退出工作的家族成员有机会领导社区团体或产业团体，可让他们维持地位与关系，担任某种有名无实、但也能帮助公司的角色。他们或许可以担任家族委员会的主席、主持社区活动，或是像我某位客户的例子，让他们担任家族基金会主席，不用像实际工作那么有压力、有曝光机会，但还是可以享有做决策、对外当领导人的快乐。如果这些退场机制最后结果会走向退休，就应确保这位家族成员能觉得自己多年来为家族付出的忠诚、服务及坚持，都得到肯定与关爱。准备好匾额、纪念品与适当的致辞稿，让退场能顺畅进行、令人满意，并让破坏减到最少。

家族成员如果遭到排除，可能会心怀愤恨，而且他可能还拥有一些股份。所以，如果你确实必须突然或严厉地让某位家族成员离职，务必要由人资专家或法律顾问为你检查你的计划及用词的所有细节。然而，只要能好好结合以上的四个做法，你也许就能避免逼人离开，反而能协助家族成员，成为公司里具有生产力的参与者。