企业的文化与策略必须全球化,中国如何飞越成长危机？

无庸置疑，中国正在崛起。

2018年，《财星》（Fortune）全球五百大企业名单中，有111家公司的总部设在中国，仅比美国的126家略少几家。1995年，中国企业只有三家上榜；但在2018年，已有三家进入前十名。难怪有些观察家预测，中国即将取代美国，成为拥有最多《财星》五百大企业的国家。

这情况绝对可能发生，但胜利可能稍纵即逝。我们抱持怀疑态度，是基于日本的前例：1995年的《财星》五百大企业榜单上，日本公司的家数仅次于美国，只少了四家公司。日本当时之所以能取得那样的地位，是因为日本经济成长率持续飙升数十年，从1973到1995年，日本国内经济成长了12倍，成长率达到惊人的1,171％。中国的情况几乎完全相同：自1995年以来，中国国内经济已成长16.6倍，从7,350亿美元达到今日的12.2兆美元；而且中国的国内生产毛额（GDP）升高，与中国企业登上全球五百大名单之间的相关性为99％。

在我们看来，中国在全球商业中所占比率，和日本一样都是以活力充沛的国内经济为基础。2018年在《财星》五百大企业榜上排名最好的三家中国公司是：中国国家电网公司（State Grid Corporation of China）、中国石油化工集团（China Petrochemical Corporation）和中国石油天然气集团（China National Petroleum Corporation），而它们85％以上的营收来自国内。它们和中国那111家上榜企业中的另外84家，都是国有企业（SOE）；你可能会以为这类公司是依靠国内营收来成长。但在榜单上的多家民营企业（POE），大部分营收也是来自国内顾客。例如，科技业巨擘阿里巴巴（Alibaba）和腾讯（Tencent）的国内营收所占比率，分别是74％和80％。这个含义很明显：除了少数的例外情况〔尤其是华为（Huawei）和联想（Lenovo），分别有50％和75％的销售额来自外国市场〕，在《财星》全球五百大榜上的绝大多数中国公司，很容易受到本国经济大幅减缓的冲击。

我们认为，成长减缓是无可避免的。人口统计资料显示，中国的劳动年龄人口正在减少。在劳工生产力没有大幅提高的情况下，较少的劳动力代表较低的GDP成长率。日本也出现过类似的劳动年龄人口减少情况，而且一直无法达到维持成长所需的生产力提升。在日本失败之处，中国企业不太可能成功，主要原因是，促成中国过去二十年来惊人成长的因素，都已大幅转弱，这些因素包括发展起步时生产力基准低，农村工人供应过剩，外国技术容易取得等。
中国避免经济趋缓的另一项可能做法，就是促进国际销售（在国外生产、在国外销售），以及出口（在中国生产、在国外销售），但这两者也都面临不利因素：中国大幅举债的倾向，可能减少可投资于国际销售的资金，并削弱中国的出口竞争力，因而阻碍了创新的努力。而且中国的管理风格，与鼓励创新背道而驰。基于这些原因，我们认为，中国各大企业在迅速窜升之后，可能前途艰辛。首先我们来检视人口统计资料。

人口危机
劳动人口持续减少，消费力也会降低

中国和日本的人口统计资料非常相似，令人惊讶。据估计，从2015到2035年，中国的劳动人口（15岁至64岁的人）将会减少9％，而到2050年会减少20％（见表“劳动年龄人口的起落”）。中国减少的劳动人口将高达两亿人，超过德国、法国、英国、义大利、比利时、荷兰和瑞士的劳动年龄人口总和。日本在过去二十年经历了类似的人口减少：从1997到2017年劳动人口减少了13.4％。

随着日本劳动年龄人口减少，国内消费低迷，日本企业开始跌出全球五百大榜单。中国面临相同的情况。
中国于1979年开始实施的一胎化政策恶名昭彰，一般认为这项政策导致生育率从平均每个家庭2.9个孩子，降到1995年的1.6个孩子。但人口统计资料显示，那项政策只是加速了中国之前已出现的生育率降低情况。中国的生育率早在实施一胎化政策之前十多年就开始下降，反映出几乎全球都一样的经济发展模式：随着生活水准提升，生育率逐渐下降。在日本，生育率从1965年的2.1降至1989年的1.6，而这并没有一胎化政策的助力。

任何国家的工作者，就是该国最强大的消费者；当劳动年龄人口减少时，营收也会减少。这已经发生在日本的全球化大企业身上。随着日本劳动年龄人口减少，国内消费低迷，日本企业开始跌出全球五百大榜单。劳动年龄人口减少，和日本企业跌出全球五百大榜单之间的相关性为94％。中国面临了类似情况。

国家若要弥补劳动力的减少，可采取两个主要方式，一个是开放移民以增加工作者的人数，另一个是提升剩余工作者的生产力。对中国来说，以开放移民来弥补生育率的下降，似乎不太可能；中国像日本一样，并非以欢迎外国工作者而闻名。根据世界银行的资料，2015年，住在中国的人口中，只有不到0.1％是外国人。在日本的鼎盛时期，这个比率略高些，但2015年住在日本、有登录的外国人仍然只有1.7％。相较之下，那一年美国和德国有登录的外国人数约占总人口的15％。

各国还可以透过大幅提高劳工生产力，来弥补劳动年龄人口的减少。随着生产力提升，企业就能够支付较高工资给较少的工作者，而仍能维持获利；这些较高的薪资，则转化为较高的平均每位工作者的国内消费额。以日本的情况来说，这些改善没有发生。日本在1997年劳动年龄人口达到最高峰，之前的二十年平均每年生产力提高13％。但在接下来的二十年间，劳动力人口减少，而生产力成长率平均每年不到1％。而且生产力的成长绝大部分来自制造业，不是服务业，但如今服务业占日本经济的70％。

中国似乎也步上日本的后尘。虽然从1995到2013年（这年中国的劳动年龄人口达到最高峰），生产力成长率平均每年为15.5％，但从2014到2018年，生产力成长率减缓，平均只达5.7％。换句话说，就在中国的生产力需要加速成长时，它的成长率却减缓了。这种黯淡的情境，对中国的国有企业尤其是问题。尽管国有企业的营收大于民营企业，但平均而言，国有企业的员工人数也远多于民营企业（中位数分别为143,927人和77,073人），而且获利较少（中位数为7.46亿美元对17亿美元）。这表示国有企业的成长趋缓，但生产力成长率平均而言明显低于民营企业，衡量生产力的指标是平均每一名员工创造的营收（326,338美元对496,172美元），以及平均每一名员工创造的获利（5,355美元对22,507美元）。

中国能否改正或弥补正在下降的生产力？这取决于中国劳工生产力的主要驱动因素的长期前景，以及中国企业是否有能力以出口和国际销售，来取代日益减少的国内营收。

中国生产力前景
驱动因素不再，生产力再提升陷困境

为了评估中国生产力的前景，我们必须确定，导致中国至今令人瞩目的成长因素，是否可能会改善，还是维持不变或式微？经济学家和商业策略家指出了中国成长的三个驱动因素：起步时的生产力水准很低；过剩的农村工人转为从事生产力较高的城市工作；企业能借由提供进入市场的机会，来换取可提高生产力的外国技术。

生产力基准线偏低。1994年，中国的GDP只有5,640亿美元，人均GDP只有473美元。2014年，中国的GDP突破十兆美元。经济的现实是，GDP愈大，就愈难维持同样的成长率。劳工人数减少，使得这个挑战更加严重。假设某个国家目前成长率是6％。当劳动力减少3％，这群较少的劳动人口的生产力，必须成长9.3％才刚好能维持住基准线的水准。想要长期都能达成这个目标，显然很困难。

劳动力供应过剩。大多数专家承认，人们从缺乏现代机械与技术的农村，迁移到工业化的城市地区，这在推动开发中经济体的生产力方面，扮演重要角色。第二次世界大战后日本的复甦，和过去25年来的中国，情况确实是如此。但是，只有在本国农村劳动力供应过剩时，才会出现国内移居。中国似乎已不再是这种情况。根据中国政府的资料，过去十年来，从农村迁移到城市的移民人数急剧下降，2016年只有0.3％的人口迁出乡间。在那之前的十年间，有超过2.8亿劳工从农村移居城市。这种减缓情况，开始反映在较高的薪资上：2016年，中国东部城市地区农民工的工资上升了7.4％。

这些指标显示，中国正在达到所谓的刘易斯转折点（Lewis turning point, LTP），也就是说，劳动力从乡间迁移到城镇的情况实际上停止了。许多经济学家认为，中国在2018年之前达到了刘易斯转折点。过去十年间，中国预备容纳国内移民而在主要城市内打造的许多住宅区，仍然空缺闲置。有一些报告指出，无人居住的公寓数量超过6,400万套，几乎全都位于城市地区。基于这个证据，中国最近宣布打算在2025年之前，把另一批2.5亿人口从农村迁往城市，这种想法可能是一厢情愿。

技术征用轻而易举。外国公司日益发觉，奉送专有技术以换取进入中国市场的做法，在成熟且竞争愈趋激烈的中国商业环境中，不太有道理。联合国贸易暨发展会议（UNCTAD）的资料显示，流入中国的外国直接投资（这是投资于当地技术能力的合理替代指标），从2012到2017年平均每年仅成长2％，低于2002到2012年平均每年10％的成长率。GoPro、松下（Panasonic）、索尼（Sony）、孩之宝（Hasbro）、露华浓（Revlon）和欧莱雅（L'Oréal）等公司，近期纷纷结束在中国的据点，或大幅减少对中国的投资。还有更多的多国籍公司正重新考量在中国的扩张计划，因为它们不愿意以技术换取进入市场的资格，同时还得担忧关税、政治压力和工资上涨等问题。

中国企业在国外的活动也遭到严密审视。外国的政府和企业愈来愈把中国的科技巨擘视为安全威胁，这反映在不久前华为公司高阶主管高调遭逮捕的事件，以及美国、加拿大和英国政府，针对与华为往来的业务设限。西方公司和机构已加速努力保护资料库和专有科技，以免遭到中国骇客侵袭。我们认为，这将进一步减缓外国移转技术给中国。

中国政府很清楚，借着征用技术而轻易提高生产力的日子已经告终。2015年，中国发布了“中国制造2025”计划，要求透过本土的技术创新，将十大策略性产业转变为领先全球的产业。但是，要成功地从模仿和征用技术为主的策略，转变成聚焦于创造和创新的策略，需要大幅改变组织文化，因此世界各国大多数公司的这种尝试都失败了。尽管中国企业获得政府大力支持，但若认为中国企业在这方面会表现得较好，实在不太可能。此外，许多中国企业偏好由上而下的专制管理方式，这并不符合创新文化。中国企业还面临另一个只有中国才有的障碍：员工超过五十人的所有公司，都必须设置一名共产党代表。这个做法使决策混乱、奖励不公，并让创新过程官僚化。

基于这些原因，我们认为，中国企业将很难达到未来所需的生产力改善程度。如此一来，他们只剩下一种方式可保住全球五百大的地位：提高出口和国际销售。但是有两个严重障碍会造成阻碍：高额的债务，以及保守且只关注内部的管理文化。

中国债务危机
过去七年，债务升高到四倍

中国政府的债务大约是34兆美元，为GDP的266％，而且正在快速增加。企业的债务也节节上升。根据中国财政部提供的2018年7月资料，中国的国有企业债务总额超过16兆美元，比前一年增加了8.8％。这比美国全部非金融业公司的债务总和，还多了15％左右。中国的债务是七年前的四倍，单单在2017年就增加了14％。

到目前为止，中国一直都能维持这种借贷水准，主要是因为强劲的国内储蓄率，如此它就不必寻求可能收取高利率的外国贷款者。中国持续有大量的经常帐盈余，也就是说，它出口的商品与服务的价值高于进口，这使中国成为其他国家的净贷方。即使经济趋缓，中国仍有可能单靠成长摆脱问题，前提是债务不再以目前的速率继续上升。然而，这是个很大的但书。长久以来，中国一直偏好以举债来刺激经济。如果正如我们所预测的，中国的劳动力减少和生产力成长率降低，导致经济进一步走缓，那么中国政府可能会加强运用借款，尤其是透过国有企业举债。这只会减少可用来投资于国际销售的资金，对提高中国的出口竞争力没有太大助益。

但即使中国企业有足够的资金来投资建立国际销售能力，它们仍须面对一项更根本的挑战：中国的管理文化。

企业领导危机
缺乏全球视野，国际业务无法提升

就像目前的中国企业一样，1995年日本名列《财星》五百大的企业，有85％的营收来自国内销售。当日本的劳动人口开始减少，国内生产力停滞不前时，高阶主管无法借着出口和国际销售，来弥补营收受到的冲击。为何会如此？

根据当时我们和日本企业共事的第一手经验，我们发现，除了少数几家已经具有国际视野的公司（如索尼、东芝和丰田），大多数公司的管理团队拒绝接受国内经济不会复甦的现实，直到他们再也无法否认为止。日本在1995年时的大企业，一直等到2002年才完全重新调整策略，改为聚焦在国际成长上。

可惜在日本企业中，既了解本国市场也娴熟国际市场的日本领导人很少，而几乎不存在国际经验丰富的非日本籍高阶主管。原因完全可以理解：公司何必为仅占15％营收的市场，大力培植领导人？而跃升中的日本领导人何必冒着职涯风险，接受外派任务而离开主战场？

此外，日本企业对外国人才不具吸引力，因为晋升取决你在于国内市场的成就。我们的研究发现，从2005到2010年，日本企业的所有高阶主管和董事会成员，基本上都是日本公民。而且，几乎百分之百是男性。了解这一点之后，具有国际经验且精明能干的非日本裔领导人，就不太愿意加入日本企业。日本企业的最高管理阶层欠缺多元性，这情况一直没有改变。我们针对2018年全球五百大企业名单上的52家日本公司，检视其中二十家的随机样本，结果发现近97％的高阶主管和超过98％的董事都是日本公民，而且超过90％是男性。

日本企业在转移了策略重心之后，终于开始看到国际业务增加，而当时正逢金融危机爆发。随之而来的经济衰退，严重打击了日本的出口：2009年日本的出口额大跌25.4％，受创三年都未恢复。随着在海外业务的投资开始获得报酬，国际销售受经济衰退的打击变小。但即使如此，日本企业在这方面遥遥落后于全球竞争对手，外国资产投资额占GDP的比率远低于对手。（见表：“出口和国际销售能否发挥效用？”）绩效不佳的情况其实比图表显示的更严重，因为这个比率中的有些成长是来自偏低的分母（GDP），而非来自分子的增加（海外投资）。结果，日本企业在不到一代的时间里，从跻身全球五百大名单的最多家数，大幅减少了65％。由于日本企业高层持续缺乏全球领导人，我们预期在近期的未来，不会出现重大复甦。

中国企业和日本企业的情况非常相似，令人担忧。我们也从2018年全球五百大企业中，随机抽样选出二十家中国企业来检视，结果发现略高于97％的董事和略低于97％的高阶主管是中国公民。这二十家公司中有13家是国有企业（65％），和全体名单上的比率（71％）接近。我们样本中的七家民营公司，在多元性方面呈现类似的低水准，但有个值得注意的例外，那就是友邦保险公司（AIA）。接着我们从全球五百大名单中，随机选取另外十家民营企业来检视。我们发现，它们的领导人多元性程度略高于国有企业，但这难以令人信服：超过80％的董事和87.3％的高阶经理是中国公民。因此，虽然我们确实预期未来几年领导人的多元程度会有改善，但是，我们并不预期中国企业里最高阶团队的组成，很快就会近似成功的西方多国籍公司。

执行长和高阶主管无力改变中国人口结构的现实情况，以及生产力成长趋缓背后的宏观经济力量。但我们之前描述的领导人危机，是他们管理能力范围内的文化挑战，正如他们面临的众多其他创新挑战。中国企业必须学会减少依赖只关注内部、阶层化的管理方式，更加仰赖创新精神和敏捷，这两者是全世界最成功的多国籍公司的特色。

建立全球领导能力
管理风格必须做出五个重大改变

许多西方多国籍公司，以敏捷、善于调适因应和创新而闻名。这些竞争优势的来源不是偶然产生，而是企业刻意采用、获取、培养的管理文化和管理能力所产生的结果。例如，瑞士巨擘雀巢公司（Nestlé）在全球都有竞争力，因为它刻意让领导人才储备库多元化，并创造出关注外部的管理文化。理论上，中国企业也可以这样做。但他们的管理风格，必须在五个重要方面做出改变。具体而言，中国的企业领导人必须：

展现尊重。我们在研究过程中，常听到两种关于中国企业和高阶主管的抱怨。某国官员的话，最能呈现第一种抱怨。过去几年，一些重要的中国企业到那个国家进行重大投资，那位官员表示：“也许是因为中国太大，而且成长太快、太久，所以中国高阶主管来到这里，表现得有点傲慢，认为他们可以操纵供应商、忽视社区，而且不重视环境，就像他们在自己国家时那样。”三十年前，我们曾听到有人对于美国和欧洲高阶主管有过类似的抱怨（对后者的抱怨较少）。每个人都从痛苦经验中学到，在本国做了有效的事，在外国不一定有效。如果中国高阶主管想要成功地促进国际销售，这是他们必须学习的经验教训。

第二个抱怨和我们称为“国际业务只顾中国”（international business for China）的心态有关。“每家公司都有一定程度的自身利益，”一位高阶主管告诉我们：“但在这里（营运）的中国公司，似乎只关心如何汲取价值以照顾它们自己的利益，并协助全中国。”利害关系人日益要求外国企业，要为它们营运所在的国家和社区创造价值，而不仅是从那些国家和社区取走价值。这些常见的抱怨，反映出一种以中国为中心的心态，而这种心态不符合今日的全球商业环境。

推广“内派”。中国企业必须加快努力把全球领导人聚集在一起，不仅是透过电子邮件或电话会议，而是亲身与会。雀巢在瑞士维威（Vevey）的总部和办公室有大约2,600名员工，估计其中有八百人是外国人。

这种程度的“内派”（inpatriation），也就是把员工调到总部以便为国际任务做准备，被视为一种必要做法，可培养领导人、带给公司多元而宽广的观点，并建立人脉网与信任。我们与中国企业共事三十多年的过程中，还未看到任何一家郑重支持内派的公司。日本企业在这方面也失败了。中国领导人不愿完全接纳整合国际领导人，结果不但妨碍了创新，也阻碍了在地的回应能力，并向外国有才干的领导人发出强力的排斥讯息。

修改外派做法。全球化公司把本国人员派往外国子公司，是很自然的做法。虽然这种做法有易于沟通的好处，但研究证明这也有严重的局限。美国和欧洲的多国籍公司从经验中学到，要多多派遣“第三国国民”从事国际任务。例如，雀巢在全球拥有超过两千名外派人员，但其中超过85％不是瑞士人。有潜力的领导人通常会在职涯早期就被派往外国，以测试和培养他们的全球视野和潜力。

可惜，中国公司看起来很像日本公司，比较不像瑞士公司。数十年的研究显示，日本企业按比例派遣到外国前哨站的“本国国民”人数，几乎是大多数已开发国家企业的两倍。中国企业也走上同一条路。它们若要避免这种做法的长期不利影响，例如难以吸引和留住最优秀、最聪明的外籍领导人，就必须打破这种模式。

投资以培养领导力。想要充实全球领导人才的储备库，不仅需要外派任务，也需要正式的训练计划。在许多情况下，这些计划包括多个学习模组，可把学员聚集在一起不只一次，并有许多专案和其他活动，即使他们回到本国、距离遥远，也能让他们保持联系。瑞银集团（UBS）、雀巢和瑞士工业巨擘ABB，都和知名商学院合作开设客制化课程，而修习这些课程，是人员晋升的必备条件。可借此接触到公司外部的人员和最佳实务，特别有价值。

中国企业往往把培养领导人视为训练职能，因此，虽然他们经常大量投资在技术训练和基本的商业技能上，却往往没有致力培养全球领导人。他们很少关注计划的内容或学员的投入情形，而是坚持过时的教育模式，也就是着重在大礼堂举办大型演讲，台下坐满学员，但他们只顾着使用智慧型手机。

平心而论，少数一些中国企业已开始认真培养全球高阶主管。2018年，阿里巴巴成立了一家领导力学院，在中国开设为期16个月的全英语课程。学员必须轮调三个事业单位。其他中国企业应该密切注意这点。

在中国之外创新。官方的“中国制造2025”行动计划面临许多挑战，尤其如果坚持创新只能在国内发生的话。一些顶尖的全球公司，包括日本武田制药（Takeda Pharmaceutical）等，已在一些国家建立策略创新中心。许多企业明智地选择将创新中心设在创新的地理温床，像是特拉维夫、柏林、美国的德州奥斯汀（Austin）和波士顿，以及温哥华。当然，成功需要的不仅是投资设施，或甚至是聘用顶尖人才。这些投资要能成功，正确的文化也是必要条件。这表示以中国为中心的心态必须改变。好消息是，本文前面提到的所有建议，都有助于最后这项的成功。

中国必须进行全球扩张
思维和做法不改，生产力无法提高

尽管大多数中国企业处于有利位置，可利用本身的规模和生态系统以取得国内优势，但若要保住它们新近获得的全球排名，就需要进行全球扩张，而它们尚未为这一点做好准备。思维和做法若无重大转折，中国企业就无法提高生产力，以弥补劳动年龄人口陡降的后果。如果目前的领导人组成情况持续不变，我们预测，中国企业将会像之前的日本企业，开始跌出全球五百大榜单之外。