营销推升财务成果的八种方法

当我们要求美国三百多位营销领导人，指出他们认为最有挑战性的活动时，他们提到的第一件事（而且遥遥领先第二件事），就是“证明营销活动对财务结果的影响”。
一直以来，这个问题对营销人员都是一大挑战。他们希望证明财务影响力，以展现对商业结果的责任、获得其他业务领导人的尊重，并确保未来的投资；不过，营销的衡量方法，通常不如其他业务活动的衡量方法那么精确。

营销人员该如何克服这项挑战？我们对这个议题的双方征询了意见：设法证明自身财务影响力的营销长，以及设法对营销投资做出有效决策的财务长、营运长和执行长。根据这种双向观点，我们认为下列八个步骤会有助益。

1.从商业价值开始。
证明营销如何影响获利的这项任务，通常会引发人们想到精确的衡量、精心设计的指标综合资讯，以及无可辩驳的财务结果归因。但只聚焦在最可衡量的事物上，就无法完全展现营销的全面影响力。我们认为，营销长应该采取更全面的观点，来看待他们创造的商业价值。

营销长经常在创造他们职能范围内的商业价值上，扮演多重角色：成长推动者、创新催化剂、以顾客为中心的拥护者、新能力的建造者，以及吸引人才的企业品牌管理者。他们也在本身职能以外创造价值，做法是与其他高阶主管合作，以推动企业策略和执行长的重要事项。营销领导人应该以广泛的方式建构本身的影响力，包括营销为整体组织创造效益的所有方式。然后再透过衡量指标来判断营销的影响。

2.了解商业价值对每个职能的意义。
营销领导人应该为与他们互动的不同职能，说明他们对“价值创造”的定义。销售部门可能将商业价值定义为营收成长；财务部门可能将商业价值视为数量、价格、利润和成本管理；供应链可能会把商业价值称为需求的可预测性。营销领导人应根据每个职能最相关的指标，调整影响力的证明，并涵盖其他可产生共鸣的证据，例如，顾客对销售的证言、财务的正面趋势和差异，以及供应链的更精准预测和降低缺货情形。当然，在某些公司里，可能会有一些商业价值衡量指标是所有职能共用的，例如，净推荐者分数（NPS）／顾客满意度，营销领导人也可以展现对这些指标的影响力。

3.了解你自己的衡量指标。
除了指标之外，还有其他事物可以证明营销活动对财务结果的影响。不过，到了某个时候你总会需要衡量指标。大多数营销领导人都有一套关键绩效指标（KPI），可用来证明他们对财务结果的影响，而重要的是，应该要充分了解这些指标。这表示，你不只要有一份试算表，可在高阶管理团队会议上审查，还要深入了解这些指标的建构方式。例如，针对营销投资报酬率（MROI），哪些成本已被涵盖在投资内：计划成本，还是也包括人员成本？哪些项目被计算在那项投资的报酬中：获利增加，还是只有营收增加？使用了哪些基准的财务结果（不包括营销活动）？使用什么时间架构来评估影响？为什么这些选择是合理的？

4.解释营销衡量方法内在的不确定性。
当你和其他高阶主管讨论指标时，对指标的深入了解可以建立你的可信度，但它也有助于解释营销内在的不确定性。营销环境通常比工厂楼面“更嘈杂”许多，因为未知的、不可预测的和无法控制的因素，都会混淆精确的衡量。营销活动也可能受到系统效应（systems effect）的影响，因为一组营销手法共同创造了某项结果，例如，搭配了电视广告才能发挥作用的数位宣传活动。

营销活动也可能在多个时间架构下发挥作用。例如，虽然需求是在本季创造出来的，但打造品牌的行动，可能需要好几年才能累积成果。最后，通常很难将财务结果完全归因到营销，因为企业经常跨部门采取能推动结果的行动。例如，销售人力的改变可能促成上一季营销活动的成功。营销领导人应该向高阶管理团队说明，营销任务原本就拥有这些不确定性，而不是草率的衡量系统造成不确定性。

5.强调有效性而非精确度。
对于习惯透过审查数字来管理事业的高阶主管来说，营销的不确定性可能会让人沮丧。俗话说，“受到衡量的事物，就会受到管理。”如果很难精准衡量营销，我们要如何管理营销？答案就是：营销的确有一些有效的指标，可用来评估和管理营销活动。A／B测试和试验市场，可在合理的信心水准下确认或驳斥假设。透过意见调查和焦点小组，可评估打造品牌的做法。许多现代的营销手法（尤其是数位策略），都非常容易追踪。

营销长应该强调，他们的指标能够有效评估营销活动是否如预期运作，还有在衡量营销的财务结果时，内在的不精确度并不会削弱其有效性。营销领导人也必须避免过度强调营销组合里最容易追踪的营销手法，只因为它们提供更高的精确度。

6.针对预算提出一套说法。
有时会破坏高阶主管对营销影响力信心的一个因素，是认为营销预算没有受到严格管理。其他职能通常认为，营销人员会带来不必要的成本。因此一个有助益的做法，是揭开营销预算的神秘面纱，展现管理的严谨度。应提供清楚的总体支出，显示支出如何与商业策略和关键优先事项的方向一致，并说明如何优化营运支出、精简非营运支出。这些元素可以组成一个预算故事，解释支出背后的逻辑，并建立营销的可信度，足以担任组织资源的负责任管理者。

7.拟定营销转型的故事。
若要建立进一步的可信度，也许是要展现营销成效和效率有持续改进。有一些重大的成本工具可以运用在下列领域内：整合品牌架构，以便把更多支出集中在较少的品牌上；将广告代理商名单和网站扩张合理化；透过自动化和由技术推动的流程，创造出全公司可共用的服务。其他职能部门的高阶主管，希望确保营销会尽可能减少浪费，尽量保持最佳成效、效率和敏捷度。

8.一对一会面。
营销领导人通常会参加高阶管理团队每个月的会议，或者同等的论坛会议。我们的观察显示，这些环境通常不适合用来证明营销对获利的影响。这类会议的论调，通常都是由审查数字的财务长或事业部总裁来决定。大家都预期要有精准度。数字上有差异或未达预期，会受到强烈质疑。即使与会者心知肚明，大家还是会寻求认可和规避责备。营销领导人若是遵循上述建议，可能就很难避免被视为找借口卸责的风险。每月议程上分配给营销部门的时间太少，无法完整而详细地呈现营销的财务影响。

这项工作应该以一对一会面的方式进行，让营销长花大量时间向其他部门主管说明上述这些要点。假以时日，这些一对一会面的努力，可让高阶主管会议成为对营销部门更友善的论坛。

掌握上述步骤的营销长，很有机会在本身职位上表现优异。而且，如果他们教导所属团队运用这些步骤，就能促进整个企业更深入了解营销。假以时日，营销会逐渐被视为一项策略投资，有受到严格管理，能顺应市场的不确定性而调整，并且明确地对财务结果带来重大影响。