CEO与财务总监如何携手促成并购项目？

全球的企业都在疯狂收购。受到多年经济持续成长和债务成本偏低的鼓舞，尽管美国和中国之间正在酝酿贸易战，但全球对合并与收购（并购）的胃口，仍达到十年的最高峰。去年，对外公布的交易量飙升到4.1兆美元，是有史以来第三高的水准。然而，并购的失败率高达约80％，也很令人沮丧。结合收购狂热和交易后的展望，你会有理由问：哪些并购案的成功机率最高？
寻求答案的一个明显地方是长字辈主管。CEO制定策略，最终的并购决策也常由他们定夺。他们也会征询财务总监，后者协助找出收购目标，进行实质审查，安排融资，并参与交易完成后的执行工作。如果CEO是蝙蝠侠，财务总监就是他的得力助手罗宾；如果CEO是福尔摩斯，财务总监就是他的好搭档华生医师。

我们的研究显示，可提高并购案成功率的CEO及财务总监最理想搭档方式是：乐观的CEO，由悲观的财务总监来调和节制。

每个乐观的英雄，都需要一个悲观的伙伴

为什么既要乐观，也要悲观？因为这两种认知特质，都会影响你的思考方式和行为方式。乐观主义者往往聚焦在可促进达成目标的正面资讯，不重视自己不想看到的事实。悲观主义者更容易注意到会抑制目标达成的负面资讯；他们在努力避免潜在灾难方面，比较严谨审慎和警觉。

这两种特质，已证明和CEO与财务总监的角色一致。一般期待CEO较乐观、愿意冒风险。积极向上、有远见、面对大众的CEO，现在已成为各产业CEO的标准条件。微软（Microsoft）CEO萨帝亚．纳德拉（Satya Nadella）、阿里巴巴的马云和通用汽车（GM）CEO玛丽．芭拉（Mary Barra）只是少数几位代表性人物。领导人若是回避风险或缺乏长远眼光，企业就无法设计或维持在向上发展的轨道上。

但若要把乐观的愿景，转化为并购之后可观的资产报酬率（ROA），也需要少许悲观态度。这必须来自财务总监，他的工作是仔细检视标的公司，进行深入的实质审查，然后明确指出并购案的潜在风险。一般预期他们会很谨慎注意不利条件，基本上他们就是守门员，让怀抱雄心大志的CEO面对现实情况。前任脸书（Facebook）财务总监大卫．艾伯斯曼（David Ebersman）在2015年受访时表示：“我担任大型公司的财务总监，职责之一就是得有点悲观：思考我们正在进行的投资可能会出什么差错，并确保有人会质疑我们公司花的每一块钱。”

我们研究了2,356家美国公司的CEO与财务总监搭档的影响、他们完成的4,529件并购案，以及他们对公司业绩的影响。具体来说，我们关注的是他们在做并购决策时的乐观与悲观程度。我们从2002到2013年的电话会议纪录中，挑选出涉及CEO与财务总监两者的部分。我们分析他们对正面与负面词语的使用，来衡量这两类高阶主管的乐观与悲观态度。正面词语包括“达到”、“保证”、“利益”、“成功”、“报酬”和“满足”；负面词语包括“缺点”、“虚假”、“忽视”、“惩罚”、“预防”和“不可避免”。CEO使用的正面词语数目减去负面词语数目，得到的差值就是“CEO乐观态度”；以财务总监使用的负面词语数目减去正面词语数目，得到的差值就是“财务总监悲观态度”。

我们的资料显示，CEO通常使用较正面的词语，比财务总监更加乐观。财务总监使用较负面的词语，比CEO更加悲观。然后，我们使用“CEO乐观态度”对“财务总监悲观态度”的比率，算出我们所谓的“CEO与财务总监相对乐观态度”。然后，以这个数值去比对公司的并购案数量、成交价格，以及公司一年后的营运绩效。

我们发现，公司的CEO与财务总监搭档愈乐观（高度乐观的CEO和低度悲观的财务总监），该公司进行的并购案就愈多。我们的模型显示，CEO与财务总监搭档的相对乐观态度若增加一个标准差，会导致并购案数目增加8.2％。

可惜，CEO与财务总监搭档的高度乐观态度，也和并购后一年的资产报酬率降低有相关性。我们的模型显示，如果“CEO与财务总监相对乐观态度”很高，例如，高度乐观的CEO和低度悲观的财务总监共事，那么在并购案数量增加时，资产报酬率会降低1.4％；如果“CEO与财务总监相对乐观态度”较低（也就是低度乐观的CEO和高度悲观的财务总监搭档），并购案数量增加的程度相同时，资产报酬率提高了4.7％。

例如，在光谱制药公司（Spectrum Pharmaceuticals），CEO拉杰许．施洛提亚（Rajesh Shrotriya）和财务总监布瑞特．史考特（Brett Scott）的相对乐观态度，处于最高五个百分位数，该公司2012年收购一家公司后，资产报酬率是令人失望的-3.4％。在我们资料集的另一端，是吉利德科学公司（Gilead Science）CEO约翰．马丁（John Martin）和财务总监罗宾．华盛顿（Robin Washington），他们的相对乐观态度排在最末五个百分位数。这家生物科技公司在2009年完成一项重大收购案的一年后，宣布资产报酬率是36％。

我们的结论是，如果有个悲观的财务总监，乐观的CEO不仅较少进行收购，也较不可能买到无用的公司。这显示乐观CEO和悲观财务总监是最佳拍档，前者喜欢冒风险从事并购，后者足够保守和谨慎，提醒他注意潜在的陷阱。我们观察到，一般来说，CEO与财务总监的其他组合方式所创造的成果较差。

环境很重要

公司的营运环境不同，CEO与财务总监搭档对企业并购的影响也有所不同。我们发现，CEO与财务总监相对乐观的公司，在动态环境下会进行较多的并购（我们这项研究定义的动态环境，是指之前五年产业的总销售额有大幅波动）。这显示，在具有不确定性的时候，CEO较有可能就并购事宜谘询财务总监，而若是高度乐观的CEO遇上低度悲观的财务总监，结果可能是从事更多并购。换句话说，动态环境，增强了CEO与财务总监乐观态度和并购案数量之间的正向关系。

目前的美中贸易战和英国脱欧等情况，至少可说是动态的情况，而且已出现销售下滑、盈余警讯和各产业的悲观成长预测。在这种情况下，CEO的乐观程度和财务总监的悲观程度，都将影响到企业的并购决策及未来业绩。

我们的见解，不仅适用于上市公司和并购领域，也强调了各领域高阶主管的角色适配（role congruence）的重要性。不是所有高阶主管都应该要有远见和乐观。要组成一流团队，你应该聘用性格符合职务角色的人。以财务总监来说，就是要悲观或谨慎；营运长则往往是细节导向的。各项条件并不适用所有职务。

我们还认为，角色适配，是长字辈主管可因背景多元性而受益的必要条件，而多元性已证明是高获利、高士气等各种事物的基础。最高管理团队拥有不同的性格和技能组合，绝对是好事，但是在理想情况下，这些性格与技能应该要能配合他们扮演的角色。

无论你是公司老板、投资人或猎才公司，了解CEO、财务总监和其他高阶主管的性格，有助于你更成功地精心考量做出决策或聘用人才，也可能有助你了解自己的乐观或悲观倾向。