从实战中学习，正确对待企业转型

前言
多数企业的转型之路困难无比，毕竟没有人能擅长将来的事，但道路曲折和“瞎折腾”是不一样的，如何从实战问题中学习，避免一些问题的出现，敬请阅读本文。

正文
“转型”是被提及率很高的一个词语，每一个企业在不同的发展阶段都会寻求新的挑战目标，并做出组织调整以支撑新目标的实现，是随着环境变化而进行的资源重新配置的战略性选择，实质上都是为了能活下去、能活得更高质量、能活得更久！

但老胡却见到了太多的企业为了转型而转型，将其做成了一件“时髦”的事，尤其是那些过去发展不错，有了一定积累的企业，领导者并没有想清楚转型前后企业核心竞争力如何转移、该构建什么新的核心竞争力，就跟随着“大趋势”（例如数字化、新零售、智能化等）进行模糊不清的“转型战略”，更为麻烦的是，组织里并没有具备转型变革的专家，就以战略的名义来开展了组织再造。“大趋势”都是没错的，但怎么将其变成具体企业组织能做对的事，就是对领导者的考验了。

据麦肯锡统计，44%的企业会在转型过程中陷入困境，并且永远不会真正完成，在对企业高管的调研结果显示，只有23%的人表示他们的企业在转型战略上是成功的。

作家小查尔顿.奥格本对企业的洞察很有意思，他写道：“我们倾向于通过转型重组来应对任何新情况，它可以在制造混乱、效率低下和士气低落的过程中创造出进步的假象。”这句话颇为讽刺，很多企业的确在“骗”自己，他们仅仅是在告诉自己：我在转型，我在进步。而实际上却在走下坡路。

企业要获得持续良性的发展，的确需要不断转型升级，但这必然会伴随着改变的痛苦，也会存在员工的不理解，这就更需要提醒即将转型或正在转型路上的领导者们，要避免将转型变成瞎折腾，这有三种常见情况。

01
一、欠缺战略共识
转型是企业战略目标的升级或者迁移，这需要强大的共识效力才会驱动有效的组织行为，但不要以为共识问题仅仅存在高层和中基层之间，其实在企业转型中，往往问题出在高层的共识和协同上。

在麦肯锡进行的一项对世界五百强的高管研究报告中显示，只有6%的人力资源高管认为他们的核心高管层是一个整合良好的团队，只有38%的高管认为他们的高层团队有正确的战略，28%的高管认为当前团队的效率不足60%。（参考：《麦肯锡领导力》机械工业出版社）

往往转型战略已经提出不少时日了，各高层人员所负责的团队和资源还是在原有的模式下“积极”地运转着，他们并没有意识到或者并没有人要求他们必须围绕新的战略目标来构建新的协作模式和资源匹配。这是因为处于组织中的人们（尤其是当前业务状况良好的组织）往往很难意识到：当前的组织形态是为了完美地契合过去的业务结果而设计的，它往往具有滞后性，如果未来想要提升业绩，就应该要优化或重新设计组织，从而重新优化或设计大家的协作行为。

当然，造成这些情况很大部分的原因还在于对于转型目标的不清晰！很多正在努力转型中的领导者并不愿意承认这一点，但却是事实。

● 一家连锁家居用品企业在进行数字化转型，可领导者并不清楚数字化运营到底带来什么，他一直认为最大的作用是让自己更加深度地“控制”企业的一切行为；

● 一家正从零售行业转型为以政企客户市场为主的企业，认为只要构建大客户销售团队并导入CRM系统就可以赢得市场，他们不认为研发和供应链需要做太多的改进；

● 一家在中低端市场成功的企业，由创始人带领开始向高端转型，却没有做任何高端客户的研究，更不清楚“高端化”到底给企业带来什么，或者需要做什么改变；

● 还有一家从制造端要转型为服务业务为主的企业，在年度经营计划里关于服务体系建设的内容寥寥无几，对进入服务市场的目标模糊不清；

要知道，要转型实现的状态连领导者自己都不清楚或者存在极大的偏差，就更不可能具备系统的推进计划，往往是企业领导者“想法来了”，团队就赶紧“动一下”，还有的企业每年都提出一些“新战略目标”，折腾一圈下来毫无成果，员工都不敢相信了，他们往往会笑称：老板想法多，我们还是做好眼前的事。

转型战略的落地困难，往往并不是方向出错，而是没有明确的目标，更没有形成整个组织成员的共识。

02
二、无法抵抗诱惑而失去转型机会
上天是很喜欢挑战领导者的心性的，尤其对那些当前业务正常甚至高速发展的组织，当其领导者提出未雨绸缪的转型战略时，总是会出现一些在原有能力上很“轻而易举”就能做出“不错业绩”的事，我们称之为短期诱惑。

一家专注某行业的培训公司在解决了生存问题后，希望立足于现有的客户资源进行企业运营管理咨询方向的转型，从而提高客户粘性和客单价。公司创始人和几个合伙人开始四处接触相关的专家，很快就搭建了一个三十多位专家构成的虚拟专家库，并且计划近期举办一场隆重的宣讲会，邀请了几位核心专家并推出他们的咨询业务。

创始人向专家们表达了进入咨询领域的决心，更恳求专家们要帮助自己的客户更好地成长，这份诚心邀请使得几位专家很认真地进行了准备，对于合作分成的模式他们也非常愿意接受，他们前期对公司的客户群也做了深度的分析，认为通过宣讲来让客户意识到还可以有更深度的咨询服务，转化率是有一定保证的。

可是过了两个多月都没有进一步行动的消息，专家们向负责对接合作事宜的合伙人询问，居然得到的回答是：我们近期培训需求突然增加，全公司都扑上去了，每天都在拜访各个企业，想积累更多的业务，毕竟培训业务金额不像咨询那么高，容易签单，以后有机会再做高端的咨询业务。听到这样的回答，专家们纷纷表示没什么，以后有机会再合作，实际上心里已经判定不会再和这个公司合作。

过了大概一年，这家公司的培训业务又遇到了困难，更多的客户转向了那些拥有自己师资库，又能提供培训，也能根据企业所需进行深度咨询的竞争对手。公司创始人想着自己还有个专家库呢，于是开始给各位专家电话邀约探讨合作，可几乎没有接通一个电话。

很明显，这家公司因为短期的业务诱惑，采取了“非此即彼”的运作模式，而失去了核心专家的支持，即使再找到新的合作专家，他们也损失惨重，因为损失的不仅仅是商业机会，更是损失了这段宝贵的转型窗口期，对于企业而言时间才是最宝贵的。

虽然话说企业发展，要把能赚的钱赚了再说，但如果把要实现的战略目标彻底抛在脑后，一头扎进眼前短期利益中，失去了转型战略窗口期的损失就难以弥补。这个时候，就会从“在原有业务基础上吸引客户”变成“挽留客户”，甚至要投入巨大去“ 策反客户”，从“领先于竞争对手”到面对更强的竞争对手。

战略转型虽然不易，但主动选择永远比被动选择要容易得多。

03
三、“转型”为内耗提供资源
很多企业的转型被员工吐槽为“瞎折腾”的很大部分原因在于：很多人利用转型在拼命消耗积累的资源，员工都看得清清楚楚却无能为力，更让他们难受的是还要“被迫”参与到很多无效的事情上去，内耗成倍增加。

曾经帮助一家企业做诊断，其创始人反馈投入巨大却一直看不到新的增长，甚至因为不计代价的投入而消耗掉了大部分利润。这是一位能充分放权的创始人，他一般只提方向、定政策，具体事宜都交给相关高管去负责，而大家也表现得坚决执行并尽心尽力。那问题在哪呢？老胡首先尝试着从人力角度去寻找问题，没想到就看到了一大堆和战略转型背离的做法：

● 研发投入近三年每年同比增长了30%以上，可引进的技术人才却只有不到10%是支撑转型方向的；

● 近两年共计引入16位中层干部，平均年龄34岁，内部晋升的中层只有3位，这与转型要求的干部年轻化、自行培养化完全不沾边；

● 花费上百万进行骨干人才任职资格和人才盘点项目，但销售副总和人力部门共同审核通过的任职资格塑养库里，90%以上内容是五年前就一直延续的；

● 年度培训计划里，90%以上的项目都是过去延续的，围绕新的商业机会或技术趋势等方面的培训几近于零；

… …

这些问题平常就摆在那里，可没有一个人觉得有问题，因为这就是他们最习惯的模式，没有人觉得“转型”要改变他们既有的思维和工作安排。当然，这些问题虽然从人力部门的工作中发现，但并不是说转型的问题就是人力导致的，反而是说明各个职能没有参与到转型中来，人力的很多工作是根据各单位的需求来进行组织，他们可以牵引但往往无权管控。

同样，我们可以从销售线条、研发线条、财务线条等方面挖掘出类似的问题，这些工作所需要投入的资源是海量的，但只是为了强化过去所做的一切，没有给“新机会”更多的机会。

在访谈中我们还惊讶地听到新业务的负责人（一位中层来负责转型项目）委屈地说道：“我们是在总部推动新业务，但没有业务总部和区域分公司的支持，我们什么也做不了。甚至销售副总还放话了，没有他的同意，项目组连组织区域分公司开会都做不到！”

我们不知道这位副总是基于何种立场，也许是在业务转型中感受到了威胁，也许是没让他负责而觉得不快（但业务管控权和大量的业务预算在他手里），但创始人是不知道的，据说每次开会拍胸脯支持新项目最厉害的就是这位副总。

正如《哈佛商业评论》所做的总结：“任何一项决定都有可能成为公司迈向成功或倒闭的第一个决定”，企业领导者要转型成功，首先要做的决定就是转型队伍的确定，他们必须要意识到哪些管理者是可以帮助转型成功的人选，否则极有可能将“应该投入到转型业务上的资源”却牢牢地把握在不合适的人手里，资源耗费了却没有丝毫价值。

结束语
转型，是每个企业成长路上必须要做的事，它并不是否定过去，而是要更好地拥抱未来。但为什么多数企业如果什么都不做反而能活得好一点、久一点，提出转型战略后反而衰败得更快呢？不仅仅是以上三种常见情况中的问题，更重要的是往往把“转型战略”当作愿望，而不是使命必达之事。

转型不是随便看看或者尝试一些方向，它需要决心，需要投入，需要组织进行自我调适，只有以战略落地的模式来进行转型，才会避免“瞎折腾”，才能让组织成员清楚地知道自己在为新的战略目标做何贡献？为了做出贡献而需要做出哪些努力？哪些人才是企业战略实现过程中最需要的？这些问题的澄清，会帮助组织建立转型的信心和动力。

因此，让企业转型不再“瞎折腾”的重要决策就是：将转型战略真正落地，从战略目标的澄清与上下共识开始，再到对战略目标的结构化策略分解（逻辑和事实的系统化支撑），再通过可执行的项目来进行支撑，才能知道是否在为转型而努力、是否在进行有效的努力！

另外还必须要注意的是，转型不是立正转身那么简单，它是一个全员（从领导者开始）的学习过程，知晓为了实现新目标的差距，才能避免站在邓宁-克鲁格心理效应所提到的“愚昧之峰”。