组织韧性的本质和表现，如何打造组织韧性？

文｜裴永明

01、如何打造韧性组织？
想要打造韧性的组织，我们必需先了解韧性的本质和原生定义。

韧性是指材料受到使其发生形变的力时，对折断的抵抗能力。那么材料的韧性是如何形成的？

石墨烯，是已知强度最高的材料之一，同时还具有很好的韧性，可以弯曲，能够拉伸20%而不断裂；石墨烯的韧性比钢板要高200倍。更为夸张的是：利用柔性还原氧化石墨烯(rGO)薄片MrGO-AD片组装的柔性超级电容器经17000次弯曲至180°后，电容保持率仍可达98%。

科学家研究发现超高韧性的机理有关键的三点：

1. Ti-O-C共价键（每个碳原子和它周围三个原子通过共价键相连接）

2. π-π桥接之间的协同界面交互作用（共同对抗外力）

3. 堆叠的MXene纳米片的滑动（对于外力的缓冲）

对于这一堆科学术语，我解读为重要的两点，承受力和对抗力，形成了韧性：

1. 组成组织的个体之间的连接甚至是组织共享。这保证了不是单点受力，而是一个受力面，自然加大了承受度；

2. 组织内部的良好协同以及相互支撑甚至相互补位，可以有效对抗对外部施加的压力。

用这个韧性机理分析韩国踩踏事件，就可以解答为何这次活动的脆弱了：

超过10万人随机来到一个有限的空间，相互之间没有连接；每一次人流形成的推力，都作用在每个个体之上，而每一个个体在面临外力的时候，首先想的一定是自己如何脱身，而非大家共同抵御；每个个体依赖其他个体站立，但个体之间没有形成任何的协同或合力，因而当某一个或某几个体的倒下时，迅速形成多米诺骨牌效应，最终形成踩踏。

类似踩踏事件，一个组织如果“脆弱”，组织内看似一起不经意的事件也许就会引起一次蝴蝶效应。

简单来说，组织韧性，是一个组织在不确定性、逆境及至危机情况下所展现出来的抗压能力甚至转危为机的能力。

这方面的能力越来越为一个组织所重视，我们正处于“百年未遇之大变局下”的时代，尤其是当前的疫情和传统的安全风险相交织，并且，以人工智能、大数据等为代表的新技术变革，正在积聚第四次工业革命的力量。新一轮工业革命影响的不仅是传统的生产和分工环节，也会迭代出国际政治层面的新变化，催生出各国国内治理变革和全球治理改善的新需求。

英国标准协会（BSI）还专门发布《组织韧性报告》，其中提到了组织韧性持续改进的模型，模型包括了六个重要部分：包括三个核心要素，产品、服务的卓越性；工艺、流程的可靠性；人才、行为的可塑性；以及三个核心功能领域，运营的韧性；供应链的韧性和信息韧性。

英国标准协会的组织韧性改进模型可以作为检验组织韧性成果的对标，但我们更需要探究如何打造组织韧性。

我将其总结为一个逻辑、三个纬度，即战略、经营、人才和文化。

总结起来就是三点：战略有弹性、经营有韧性、发展性企业文化。

下面我们用几组案例来说明组织韧性的本质和表现，以及如何打造组织韧性。

02、战略有弹性
理解战略弹性，我们可以从我们熟悉的诺基亚的退场开始。

诺基亚手机在2007年以前占据中国市场半壁江山，却在2007年开始逐渐压缩，最后轰然倒塌。

这样的倒塌必然不是一夜之间，而是一个过程，所以大家都很奇怪，在被苹果等手机不断蚕食份额的过程中，诺基亚为何不调整？

真正的原因在于，诺基亚财大气粗，建立了自己的工厂（可以实现最大的低成本、高效率），可最后智能机时代来临时，之前诺基亚所有功能机生产线就要被全部推翻，引进新的设备。而如果这样的话，那损失之重是根本无法承受的，即使他们知道做智能机所带来的利益会弥补该变生产线的损失，他们也不会那样做。

由此可见，All in的战略投入，在当下这个时代，让一个组织的承受力变得非常脆弱，哪怕是诺基亚这样的巨人。

战略聚焦本身是一种优势选择，但随之，如果所有的资源都投入在一个领域的时候，就会让组织陷入一种战略选择的脆弱。

而华为则贡献了一个正面的案例，从不做手机到手机占华为营收的半壁江山；然后，手机业务又因为芯片遭到打压后受到巨大冲击，甚至不得不剥离一个手机品牌，随之，华为又迅速在汽车、能源等领域打开市场。

这里，华为展示了非常重要的两个能力：一是战略弹性，可以迅速整合资源进入新的领域；二是能力复制，进入新的领域后复制其它领域的成功。

这是一个组织韧性最强的展现。

组织韧性因此也首先表现在战略方面，战略可以聚焦，但资源要有冗余，能力要有储备（通俗讲就是留一手，不要all in），以便当危机真正来临时，可以迅速进入新的领域。

03、经营有韧性
战略韧性并非是每个企业都会遇到的挑战，更多的是来自经营层面的外部压力，因此经营韧性是每个企业需要打造的必备能力。

经营韧性的本质是什么？我们从两个端到端的业务入手来解析：

第一是从线索到订单到回款的销售业务；第二是从开发供应商到采购到付款的采购业务。

公司的经营就是买来各类资源，整合，变成产品或服务，卖出去。因此经营韧性就是在“买”和“卖”这两类业务上保持强大的弹性和抗压能力，也就是供应链管理和销售。

①供应链韧性

我们通过一个正面的案例来说明，就是联想的混合制供应链。

疫情期间，联想集团接到教育机构好未来的采购要求。仅11天后，8129台图形工作站、16000多台显示器，送到了包括湖北武汉、黑龙江伊春和新疆巴音郭楞在内的20多个城市数千位老师的手中。“停课不停学”的目标终于达成。

联想近乎于完成了不可能完成的任务，最重要的一条无疑是20多年持续打造的韧性供应链。

那什么是联想的韧性供应链？联想采用了高科技行业少有的混合制造模式。

“苹果+富士康”，“微软+伟创力”，一度是高科技行业被外界所熟知的组合模式。而联想独辟蹊径，经过20多年的深耕，构建了业界著名的双模式生产制造，即自有制造EMS和外包ODM模式。尤其疫情期间，联想制造的布局优势明显，自有工厂与外包结合，让联想能能更好地应对一波未平、一波又起的疫情，更好地分散和抵御风险。联想在中国、巴西、墨西哥、美国、日本等地的工厂一直轮流运转。

供应链的本质是多快好省的保持流通。同样，打造供应链韧性也是从其业务本质入手。

②销售业务

关于销售和市场韧性，我们以一个负面案例来分析——“遭踢群的欧菲光深陷巨亏泥潭”。

欧菲光，国内知名的光学镜头厂商，尤其是苹果公司供应商身份让其备受追捧，曾经风光无限。但正所谓成也苹果败也苹果，2020年7月，欧菲光子公司被列入实体清单；2021年3月，公司收到境外特定客户的通知，对方计划终止采购关系。从此公司业绩大幅下滑，并陷入亏损泥潭，2021年，欧菲光亏损26.25亿。最新的中报显示，2022年上半年营收降至77.75亿元，净利润亏损8.74亿元，相较高峰期2019年519.74亿元的营收，锐减了60%多。

营销的本质是找到更多的客户购买产品和服务。显然，欧菲光“吊死在一颗大树上”的营销策略，使其非常脆弱，抓住营销的本质，也正是打造营销韧性的关键。

04、发展性企业文化
企业在专注寻求盈利，以支持企业营运的同时，也需要重视打造一种有利于促进员工个人的发展，支持员工克服自身的局限性的发展性文化，与员工建立与其成长强相关的长期关系，赋能成长，最终促进企业盈利能力的持续提高。

新东方转型直播带货，可以说是发展性企业文化的一个典型体现。

自从国家规范课外培训行业后，教培行业迎来了漫长的寒冬，大量员工被迫另谋出路，在2021年底开始，新东方创始人俞敏洪用“东方甄选”直播间为新东方做起了直播带货。

如今，“东方甄选”抖音号的粉丝已经突破2700万，直播间销售额指数级增长。与之形成鲜明对比的是大量教育界的独角兽却几乎被团灭。东方甄选现象级的表现当然是因为把握了直播的风口，但更重要的是新东方的老师转身成为强悍的带货主播。

企业在后疫情时期，需要更有效地应对VUCA时代所代表的易变性、不确定性、复杂性、模糊性，如何才能确保当直面未来种种不确定状态时，能够有效调动组织力量来应对？

除了保障实务工作能力之外，当下关于针对员工心智复杂性的成长锻造同样至关重要。企业需要照顾到心智发展同时分布在不同阶段路径上的伙伴，支持组织成员的成长，依靠企业发展性文化的力量释放能量对抗外力，保障企业和员工双方的持续成功。

为避免在这百年未遇之大变局时代下成为弃儿，我们必须在战略弹性、经营韧性和发展性企业文化上进行组织韧性的打造。

作者：裴永明。国内上市公司高级副总裁，盖雅学苑知识合伙人，多家世界500强管理经验，擅长组织变革与发展、战略解码、流程型组织体系建设、领导力发展等。