当国企开始搞末位淘汰，你还觉得国企香吗？

近日，知乎上一个爆料“南网资本控股强推末位淘汰”的帖子，引发了网友热议，话题更是登上了脉脉的热榜。

南网资本控股，全称是南方电网资本控股有限公司（以下简称南网资本），是南方电网旗下负责金融业务的全资子公司。南方电网2021年营收6716亿元，利润134.6亿元，在世界500强中排名89，妥妥的国企巨擘，其岗位被称为“金饭碗”也不为过。

不少网友对这一消息表示震惊，纷纷感叹“国企也不香了”“不敢相信连这种大型垄断企业也会学习互联网企业，搞末位淘汰”。

01 说好的上岸成功呢？

帖子下，有一位南网资本内部员工的家属证实了这一消息，并称“末位淘汰，是他们公司（南网资本）最近又推出的一项‘创新之举’，很苛刻的条件，哪怕完成绩效任务、绩效合格了，只要一次末位就得降岗、还得扣钱。”

另有员工坦言：“除了降岗还降层级，一次降好几岗的那种。有的基层员工爬了好几年才爬到的位置，一次就降回去了，又要重新爬个几年”。可以说，一次末位就“一朝回到解放前”了。

其实，末位淘汰可能只是南网资本一系列“市场化举措”中的一环。根据南方资本官网发布的文章《南方电网公司全面完成国企改革三年行动重点任务，2021年度改革考核位居央企第二》，南网资本在这之前就已进行了相关改革。我们梳理的干货如下：

干部能上能下——在公司内部加大竞争性选拔力度，做到能者上、庸者下。在下属单位试点“揭榜挂帅”机制，总监级岗位实行“任期制+竞聘制”，任期满后以绩效为依据重新竞聘，竞聘未通过的下调岗位层级。
员工能进能出——建设“管理—专业”员工职业发展双通道，并将契约考核结果应用至人力资源管理全流程，对考核不达标、岗位不胜任的员工采取冻薪、降档、降级、退出等措施。
收入能增能减——收入分配市场化，打破“高水平大锅饭”。同时设立项目跟投机制，对所管理基金投资的市场化项目，要求决策人员及核心团队以自有资金进行跟投所管理基金投资的市场化项目。

02 国企编制也不稳了吗？

不难发现，在当前的不确定经济环境下，不少职场人都倾向于从民企离职，竭尽所能地登上国企和编制的大船。2022年国考报名人数202万人，比去年增长了27.8%。连青海省一个“西部地区和艰苦边远地区职位”竞争比例都超过了1300:1。数据不说谎，“国进民退”是一个不争的事实，更是肉眼可见的趋势。

但是，国企编制可能也不稳定了。南网资本的这一举措并不是个例，国企“引入市场化机制”喊了很多年，但近年来，“去编制化”“市场化”才真正开始成为了一种趋势。

2020年6月30日，中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》。

2020年9月29日，国资委召开视频会议，对中央企业改革三年行动工作进行动员部署。会议精神强调了“要突出抓好健全市场化经营机制”。

根据人民日报报导，2021年，中央企业、地方国有企业管理人员竞争上岗人数占比分别达到42.9%、37.7%，末等调整和不胜任退出人数占比分别达到4.5%、3.0%。这里的“竞争上岗”“调整”“淘汰”也许并不一定真如市场机制里的“硬碰硬”，但无论如何，寒气确实多多少少传递到了国企这个“体制内”。如果员工们不再能躺着拿钱，大锅饭也就不那么好吃了。

对此，多数网友表示难以置信，不明白为什么连垄断国企也会搞末位淘汰。

也有国企员工表示理解，认为现在能上能下、能进能出是国企标配，以后末位淘汰会是大势所趋。

当然，从另外一个角度来说，这可能只是一个暂时或局部的现象。因为今年是国企改革三年行动方案的最后一年，并不能排除部分国企“打急抓”的可能。

03 如何落地市场化经营机制？

通过深入分析国家相关文件精神，穆胜咨询研究院发现，所谓“市场化经营机制”，其核心在于根据业绩来实现人员的上下和激励的分配。这显然是一个系统工程，如何破题呢？

穆胜咨询创始人、北大光华管理学院博士后穆胜认为，唯有组织转型、走向平台型组织才能实现这一目的，匹配政策导向。具体来说，应该在三个方面发力：

一是改变组织结构。

这实际上是改变“责”和“权”，即改变指挥条线。改变过去中央指挥地方，领导指挥员工的模式，以用户为中心，让前台能够拉动中台，再拉动后台。

这样的柔性组织结构会打破以部门或岗位为本位，形成企业内的无边界协作。当员工通过灵活的移动组成经营单元，他们自然会充分感受到市场的压力，获得市场的反馈。

二是改变激励机制。

这实际上是改变“利”，即改变指挥条线上每个节点的动力机制。直观的效果就是要让人人都是自己的CEO。当员工在经营单元里活动，并用经营结果主张自己的价值时，无论是对于个体还是团队，都很容易评价。

有不少国企朋友曾问我们：“中后台应该怎么考核？”其实，如果在现有金字塔组织的模式下，这个问题几乎无解。而只有转型平台型组织，这个问题才可以迎刃而解。

在这种组织模式里，人员的任免、激励的释放会形成巨大的“马太效应”，好的会变得更好，不好的会变得更不好，但这就是市场。唯有如此的机制，才能让国有企业这个“大象起舞”。

三是改变赋能机制。

这实际上是改变“能”，即改变指挥条线上节点的能量水平。在这个方面，短期做资源和方法论的帮扶机制，长期做人才供应链。

穆胜先生特别提出的是，个人的能力拓展与进阶已经是大势所趋了。一方面，当下已经不是要求“T型人才”，而是要求“钉耙型人才”。另一方面，对于每个能力维度的要求也更高了，举例来说，以前可能是要求“用户第一”，而现在则要求“穿越前瞻用户需求”。

面对这类需求，传统的企业大学、“飞鹰精鹰计划”等模式解决不了这个问题，他们必须要转型做知识管理，推动知识的萃取、沉淀和分享。

04 国企在做组织转型吗？

这是一个很关键的问题，你懂的。我们不妨从组织结构和激励机制两个最敏感的角度进行观察：

一是看扁平化指数，这是穆胜咨询原创的衡量企业在组织结构上扁平化程度的指标，这个指标由企业层级数和管理幅宽决定。

穆胜咨询在2020-2021的两份《中国企业人力资源效能研究报告》均显示，有近半数企业的扁平化指数超过1.5，企业呈现出平台型组织架构的雏形，它们正在积极走向平台化。而在2021年，这种趋势明显加剧，大量原本扁平化指数在1.5-2的企业开始将扁平化指数推高了一个等级（2以上）。

让我们抽取其中的国有企业样本进行分析。不难发现，数据分布与全样本呈现了极大的相似性。但更让人惊讶的是，国有企业甚至走在了其他样本的前面，其扁平化指数大于2的企业，在两年间均大幅高于全样本表现。看起来，那些认为国企在组织转型上止步不前的人，要改改认知了。

二是看激励真实指数，这是穆胜咨询原创的衡量企业绩效考核是否真刀真枪的指标，直观描述是考核得分的浮动部分占总分的比例。

穆胜咨询在2020-2021的两份《中国企业人力资源效能研究报告》显示，国企的激励真实指数在2021年快速超车，超过了全样本的平均值。这很好地印证了国企正在进行市场化改革的事实，他们的步子甚至比一般民企和外企更大胆。

所以，想要用国企来当避风港的朋友们，不妨再考虑考虑，上岸也有风险了……