三年的煎熬，三年的等待，我们终于见到了疫情终结的曙光。
当然，这并不是说，疫情完全消失不见了，而是我们正式迈向结束疫情生活的道路。
各地疫情防控松绑，也意味着我们的经济和生活要逐渐回归正轨了。
和大家一样，这一刻，我的内心很激动，很欣喜。
欣喜之余，我也在思考：2023年，作为企业经营者的我们，该怎么办呢？要做哪些准备呢？
以下是我的3点思考。
01、谨慎的乐观
最近，国家释放的信号越来越强烈了。
从“二十条”到“新十条”，全国各地进一步优化防控措施，令我们逐渐告别“亮码”生活，之前动辄静默、封城的极端防疫模式将一去不复返了。
照目前的趋势看来，除非病毒再次进化，往恶性的方向走，否则全国逐步放开防控的大趋势是不会变了。
这无疑是一个好消息。过去三年的艰难，相信每一个人都深有体会。不管是企业，还是个人，我们所有人都深受疫情影响，举步维艰。
而现在，政策做了调整，也就到了全国上下一盘棋，万众一心地拼经济，拼发展的时候了。
于是，我们看到，全国各地都行动起来，抢订单，拓市场，掀起重振经济的浪潮。比如，浙江组织上万家企业去海外抢单，广东、江苏、四川、福建等地也纷纷企业赴境外参加经贸活动，力拼经济。
对于企业经营者而言，2023年真的不一样了，我们一定要充满信念，积极乐观地看待着未来。
但是，我们切不可乐观过了头，觉得疫情放开了，所有的问题就都能解决了。
吉姆·柯林斯在《卓越基因》这本书中提到了一个概念：“斯托克代尔悖论”。
什么是“斯托克代尔悖论”？
斯托克代尔是美国一个海军上将，在越南战争期间被俘，被严刑拷打，关押了整整8年。
被释放后，柯林斯去采访他，问他：“你为什么能熬过这艰难的8年？”
斯托克代尔说：“因为我有一个信念，相信自己一定能出来，一定能够再见到我的妻子和孩子，这个信念一直支撑着我，使我生存了下来。”
柯林斯又问：“那你的同伴中最快死去的又是哪些人呢？”
他回答说：“是那些太乐观的人。”
柯林斯说：“这不是很矛盾吗？为什么那些乐观的人会死得很快呢？”
斯托克代尔解释说：“他们总盼望圣诞节就可以被特赦，可是圣诞节过后没能如愿；又想复活节可以，结果还是没被释放……结果一个失望接着一个失望，他们就丧失了信心，再加上生存环境恶劣，最终他们郁郁而终。”
“斯托克代尔悖论”告诉我们一个非常简单的道理：理想很丰满，但现实是很骨感的，不管做任何事情，你既要对前途充满信心，保持乐观，也要敢于放下期待，坦然直面残酷的现实。
而对于企业经营者来说，也有着不得不面对的现实：
第一个，疫情防控放开后，按照此前其他国家的经验，必然会在放开后两到三周出现疫情的高峰期，这被叫做“第一波疫情冲击”。
作为企业经营者，你将不得不面对在岗员工感染，不断出现员工请病假的情况，而且你的供应链也会遇到，你的客户也会遇到，那你有没有做好这方面的准备？
第二个，疫情三年，各行各业都元气大伤，产业链的上中下游都遇到了各种困难。企业元气恢复是需要时间的，绝非一朝一夕的事情。
所以，我对2023年的第一个思考是：谨慎的乐观。
02、修炼内功，以不变应万变
冬天过去了，春光烂漫不一定会马上到来，还会有乍暖还寒，春寒料峭的时候。
那，怎么办呢？我们一定要备好棉衣，修炼内功，以不变应万变。
不管外部环境怎么变，我们都要坚定活下去的信念，苦练内功，做好自己，提升企业反脆弱的能力，保证自己能活下来。
具体说来，我们要修炼三项内功：
第一项内功：产品。
产品是企业生存的根本，没有产品，企业也就没有了在市场中存在的理由。
所以，企业要以客户为中心，回归产品本身，专注做好产品，重视用户体验，真正为客户创造价值。
使用产品的人是用户，如果我们的用户体验做得不好，就不会有人为我们的产品买单，那我们的客户价值也不会有。
那如何做好用户体验？我们要不断问自己这些问题：
我的用户是谁，他有什么需求？
市场里面有没有满足这些需求的产品呢？
市场同类产品有短板吗？
我的产品可以满足客户的需求呢？
满足了客户需求之后能不能让客户买单呢？
机会，藏在抱怨里。当我们弄清楚客户真正的痛点和需求，然后给出相应的解决方案。我们重视用户体验，创造了客户价值，客户又怎么会跑掉呢？
第二项内功：组织。
产品的背后是人，每一个爆款产品都离不开研发、营销、销售等团队的力出一孔。
只有我们的技术够好，产品的质量才会有保障；只有我们的营销够好，才能够更广泛地触达到用户；只有我们销售够好，客户才愿意为我们买单……
所以，业务问题的背后，实际上是组织和人的问题。在我看来，提升组织能力是一堂属于每一家企业的必修课。
组织能力就是一群人的能力，通过对组织的调整，提升一群人的能力，进而促进业务的增长。
组织能力主要讲的是三件事：愿不愿干、能不能干、可不可以干。
我们要提升管理的能力，识人心，懂人性，去扣动员工的心灵扳机，从而解决他们愿不愿意干的问题。
我们要通过选人和用人，通过培训和辅导，让每个员工的长处得到发挥，能力得到提升，从而去解决他们能不能干的问题。
最后，我们要通过政策制度的设计，比如组织架构的搭建、绩效体系的设计，文化的建设，提供公开、透明、公正、公平的环境，解决他们可不可以干的问题。
组织能力要优先于业务能力。组织能力跟不上，业务一定会出问题。
第三项内功：个人。
组织就是由个体所组成的。组织能力要强大，实际上取决于每一个管理者的领导能力，所以，领导力要优先于组织能力。
我们个人没有管理能力，组织不可能有能力，组织没有能力业务也做不上去，梦想只能是画大饼，永远也不会实现。
今天我们必须走一条比较辛苦的路，我们要去激励公司里的每个核心员工，而不仅仅是管一个老板或者管一个高管就行了。
所以，企业自上而下，从老板到高管，到中基层的管理者，都要不断修炼自己的管理水平，提升领导力。
修炼内功，不断提升反脆弱的能力，才是2023年企业最可靠的选择。
03、小步快跑
那，只是修炼内功就可以了吗？不是的，我们还要小步快跑。
什么叫“小步快跑”？
赛跑时，如果一个人跑得太快，步子迈得太大，就很容易摔倒，也无法长久坚持，可如果跑得慢，又会落于人后。
最好的法子，就是小步快跑，既能随时调整步伐，保持身体的平衡和稳定，又能保持速度。
什么意思呢？就是说，在2023年疫情放开的新常态下，我们不能盲目扩张，高歌猛进，也不能过于谨小慎微，从而错失掉机会。
小步，就是我们在业务上，要放慢扩张的步伐。我们要客观冷静地看待政策、技术和环境的变化，在企业经营上，不要冒进，还是要先立足于活下去，再求发展。
这即是说，在做战略时，我们要更加谨慎，不能盲目投资，多元扩张，而是要把资源集中到公司的核心业务上来。
我们还要管好现金流，做好成本控制，用好每一分钱，削减不必要的开支，把钱投入到战略需要的地方。手里有粮，心中不慌。
快跑，就是说我们要保持市场的敏锐性，及时抓住机会，去赢取胜利。
环境变幻莫测，市场永远都是有机会的，关键在于我们有没有发现这个机会，我们有没有做好准备，去抓住这个机会。
无限靠近我们的客户，很多时候，答案要从客户那里去找。用心做产品，用心做服务，自然能换来客户，赢得市场。
解决一个个的问题，不断取得阶段性的胜利，积小胜为大胜。
小步快跑，就是在风险、成本可控的情况下，不断寻找机会，主动出击，实现企业的可持续增长。
最后，总结一下：对于2023年，在形势上，我们要保持谨慎的乐观，要有必胜的信心，也要降低期待，正视现实；在策略上，对内要修炼内功，以不变应万变，对外要小步快跑，稳中求进，一路向前。