通过创业精神来号召团队，难点在哪？

近年来，不少企业都喊出了“二次创业”，这些企业普遍属于初次创业成功，甚至是已经成为了行业佼佼者，但领导者对其发展速度不满意，尤其是随着组织日益庞大而带来的内耗剧增，因此希望能以创业精神来号召团队提升紧迫感、提高工作效率，从而挑战更高的目标。

但只有极少数的企业通过“二次创业”获得了大跨步的发展，其他企业则仅剩口号而已。

所以，每次有企业创始人跟我说他们要进行二次创业时，我都会问三个问题来请他们自己思考并判断其是否真的能做好。

问题一、“二次创业”是老板带头还是员工来扛？

不管是第几次，既然叫创业，都应该是由创始人带领团队来进行，但在很多企业里只是老板在喊着要“二次创业”，实际上他们自己已经没有当初创业的心态和激情，已经很久没有亲临一线倾听客户的声音，也不像创业时把每一个客户的投诉都认真对待了，反而是希望让员工像当初自己创业那种状态来工作。

作为老板，努力的方式和领域肯定与员工不同，但“二次创业”时，老板必须以身作则，需要想清楚，既然叫创业，什么方面需要归零出发？哪些业务需要从0到1来建设？要知道，毕竟现在的资源和条件已经比刚创办企业时好太多，不想清楚这些问题，很难真的有“二次创业”的状态，就好比同一个面包在吃饱了的人和饿肚子的人眼里是截然不同的，要让吃饱的人有饿着肚子的感觉是不容易的。

其实“二次创业”首先是对创始人团队的自我批判，而不是用创业精神来仅仅要求员工。

有个创始人跟我交流时说：“我们当初创业的时候，几个合伙人合租一个房子，艰苦得很，坐着公交车到处跑业务，发货都舍不得找货运公司，自己开个小货车亲自送，还背着设备爬楼梯送到客户现场……现在的员工不行啊！”

我明白他的意思，他提出“二次创业”其实是觉得员工现在的条件太好了，却远远没有他们当初那么拼，所以要让员工们感受到那种创业的紧张感和资源稀缺感，让他们知道感恩公司给予的条件，更要控制费用。

可是我不认可这样的想法，你是老板，通过努力带领团队创造更好的条件就是你的重要职责之一，不管有着多么开放平等的团队文化，在商业企业中，创始人和员工就是劳资关系，你不能指望员工扛着创始人的责任却拿着员工的利益啊！

所以，请思考清楚，是真的希望“二次创业”去突破呢，还是以此为理由来让员工们“上发条”？如果是后者，其实员工们心里比谁都清楚，他们也不会拿“二次创业”当回事，只是增加了很多吐槽。

问题二，“二次创业”团队是否有创业利益？

既然叫创业，那参与的团队能否享受到未来成功的利益分配呢？又要马儿跑，又要马儿不吃草，已经成为诸多企业的通病。

员工们不是不能像老板们当初创业那样去拼命，但他们同样会思考投入产出，因为这个世界上不止有一家企业，拿着同样的工资，甚至低于行情的工资，要付出数倍的投入，人们在商业企业里很难做到（当然，那些为国家为社会而奉献的英雄人物不在其中，他们并不在商业企业里），毕竟工作是双向选择，你想选择好的员工，员工也希望选择条件优越的平台，人们也会通过比较来得出恰当的选择。

有位食品行业的女老板在公司里做分享，说起自己当初怀着大肚子去追回款、陪客户应酬等等多么的不容易，的确让人佩服，可是如果她因此来比较，觉得员工们的工作强度不够，自我牺牲不够，那就错了，员工们会很敬佩她的奋斗史，但最多心里想的是：“老板就是厉害，怪不得人家成功”，他们绝不可能认为自己也应该类似地去行动，员工的敬业和老板是不同的，角色和利益决定了一切。

但很多老板不懂得这个道理，认为员工在这工作，整个人的“所有权”和“使用权”都是属于他的，用到极致才好。可是，他们需要要知道，商业企业是弱约束性组织，人们是可以自由流动的。

不要轻易喊出“二次创业”，除非你匹配了相关的利益共享机制，让人们认为这是自己的事业，让他们感觉到自己是工作的主人，他们才会像老板那样去经营自己的工作，为了实现目标而不计一切代价，整天琢磨着怎样才能更好！

可是，你见过几家企业能做到让员工感觉自己是工作的主人呢？那些能做到的企业大都已经进入各个行业领先位置了，他们的领导者会尊重人性，懂得商业企业的利益交换之道，而不是靠自己单方面的臆想。

正如我经常讲的期望值理论，员工爆发动力的驱动因素有两点：一是组织目标实现后对个人需求满足的程度，另一个是对达成目标概率的主观判断。说直白些，就是员工觉得目标有机会实现，且实现后对个人利益能满足和兑现。

请记住，“二次创业”如果没有让团队看到参与创业的前景利益，他们是不会成为创业者的。

问题三、“二次创业”的目标是什么？

在一家企业的“二次创业”启动会上，老板热血沸腾地给骨干们回顾了当年创业的故事，表态要有足够的激励政策，但目标是什么呢？要求用三年时间业绩翻倍！

我想，在整个会场里面，也就他自己能因为这个目标而激动了吧。

试想一下，如果这样来设定“二次创业”的目标，即使有激励政策，和平时的绩效管理有什么区别呢？员工们只会感受到更大的压力而非动力，尤其是前两个问题回答欠佳的基础上，员工们对目标无感。

一家电子元器件贸易公司的年度总结会议上，老板问责销售部负责人为什么没有实现目标，这样如何能够实现公司“二次创业”的成功？

负责人忍住没吭声，会后他才跟公司另外一位合伙人吐槽说：“其实年初我就知道完成不了，目标太高了，资源又没有增加，完不成还要受罚，所以团队成员一开始就没劲了，但我们又不能反抗。”

“二次创业”并非借着概念来逼迫团队去挑战高目标，而是要有让树立共同的目标，让团队成员有参与感，发挥主人翁意识，从而爆发出极大的战斗力和创新力。

我们更希望看到有价值意义的高远目标的出现，再进行阶段性分解，一步步去做到，团队成员在成长也有成就感和收获。正如稻盛和夫创办京瓷时就致力于要做世界第一，然后从街道第一，做到地区第一，再到全国第一，最后才实现行业的世界第一，而做到第一的意义在于：希望通过技术的力量,努力解决全球所面临的各种社会课题,创造更加美好的未来。

“二次创业”的提出是因为相比公司成立时，组织庞大了，人员构成复杂了，虽然业绩壮大许多甚至已经非常成功，但凝聚力和共识性却不断下滑，这就更需要一套系统，从愿景、文化、目标到管理机制、业务创新等方面去升级，让团队产生新的能量，如果仅仅是提升财务目标，是无法起到创业的效果的，因为那仅仅是老板的目标。

每个人虽然都在为自己的利益而奋斗，但同时也希望自己参与到更大价值的创造中，有着更高责任感和社会价值追求的企业会更能凝聚人心。

结尾

“二次创业”这个概念特别好，但老胡通过本文要提醒的是：它并不简单，而是一场从上至下的组织革命，是首先对创始人自我的批判和迭代升级。

还是那句老话：管理，首先是管理者自己的修炼。如果创始人没有做好自己投身“二次创业”的准备，没有高远的价值目标，没有让团队倾力参与的机制，就请不要轻易使用。