如何打造高凝聚力的领导团队？

“社畜”“内卷”的背后是什么？

新一代员工喜欢称自己“社畜”，他们面对996的工作压力，还有“内卷”的环境压力。办公室政治，部门争斗，暗地里拐弯抹角打小报告的“心机婊”。直到离职，有些问题也没能放到桌面上开诚布公探讨，最终这些问题和其中的苦辣酸甜，成了离职员工之间叙旧、吐槽的话题。

何以至此？“组织健康”出问题了。

很多企业领导者会认为他有一个好团队。比如，销售总监是业内精英，研发总监开发过明星产品，财务总监是华尔街海归。由此对人才能力非常满意，并止步于此。

但以上这些表现，只能说团队是一个“聪明团队”，一般会有非常强的战略、营销、财务或技术能力，但这还不够。

一个真正的好团队，还必须是健康的团队。健康的特征是最少的办公室政治、最少的混乱、高涨的士气与高效率、优秀员工的低流失率。

按照全球畅销书作者、管理咨询师、伟事达国际演讲人帕特里克·兰西奥尼的解释，任何想要成功的组织都要同时具备两个基本的素质：一是聪明、二是健康。

人有“三高”（高血脂、高血压、高血糖）时健康不达标，企业或组织有“三高”时同样不健康：团队成员的高度不信任、部门之间壁垒高筑、优秀员工的高流失率。

要打造健康的组织，也需要“三高”：一支高凝聚力的领导团队，组织在关键问题方面的高清晰度，组织内部的高一致性。

在《优势》这本书里，有21位企业家分享了他们打造组织健康之后企业的改变——从业绩到团队全面提升。组织健康不但会带来巨大的竞争优势，提高效益，还能给组织中每一个人的生活带来真正的改变。

这样，组织健康就会超越其它所有的商业法则，成为获得发展和竞争优势的最大机会。

如何从聪明团队到健康团队？

为了让大家更团结一致，更有团队精神，不少企业很重视团建。比如，每年都会组织团建活动，除了交流彼此感情、融洽关系，也会组织一些团建活动，比如拓展活动、建立信任、相互协作完成游戏等。

但因为脱离现实工作场景，回到公司没多久大家就恢复了老样子，抢功，甩锅，丢杂活儿，依旧各显神通，甚至还会对此类团建产生反感、后悔自己在活动中的表现。正所谓，团建变成了“团灭”。

为什么这些煞费苦心的安排没能在根本上解决问题？这就要说到我们今天的重中之重了。

最近在客户那有这样一件“趣事”。我和公司老大还有几位高管在一起。当时，我问了高管们一个问题：你是哪个团队的？他们很快就回答了，各自说了所在的部门，负责什么具体的业务版块。

接着，我又问了一个问题，结果把大家都难住了。我问：“那你们老大是哪个团队的？”有意思的是，老大自己也没答上来。

问题到这里，其实我们已经看到很多企业中存在部门壁垒、各自为战的根本原因：没有人把自己真正看成与老大是一个团队的，老大成了孤家寡人。

在企业或者组织内，作为管理者通常有两个团队的概念：一个是自己所在的团队；一个是自己所带的团队。

怎么看待这两个团队，决定了这个企业的凝聚力、协作性、员工士气是怎么样的。

兰西奥尼提出了“第一团队”的概念，它是围绕企业老大为核心的高层领导团队。在企业组织中，我们都可能身处两个团队：所在的团队和所带的团队。问一问自己，哪个团队对你更重要？哪个团队的优先级更高？

只有把你所在的团队当成最重要的，更高优先级的，才能称之为第一团队。否则，你所在的团队老大，就会成为孤家寡人，而你所带的团队，就会与其他团队相互争夺资源、互相设置壁垒等等。

这种现象在很多企业里普遍存在，原因是什么呢？

首先说自己所带的团队。作为团队老大，团队成员是自己招募、培养的，当然要为他们负责，他们才会跟着自己干，团队老大的胳膊肘当然要朝里拐；其次，团队老大的绩效、升职也是靠所带团队的业绩来衡量的。

所以也就不难理解，老大为什么往往会成为孤家寡人，还要不时被拉来做判官、当老娘舅，为大家伙儿判断对错，调解矛盾，最后还要为他们负责。

最重要的是首先打造一支高凝聚力的领导团队。在这支团队中，所有的团队成员都奔着共同目标，相互负责、共同承担，从而发挥团队协作的作用，消除各种内耗，高效率地实现企业的整体目标，留住和吸引优秀人才。

如何打造高凝聚力的领导团队？

企业都想有理想的团队协作，但实现起来却很难。兰西奥尼最为畅销的《团队协作的五大障碍》帮助我们清楚地知道问题的根源以及相应的解决方法和工具。但是，兰西奥尼也同样指出，很少有组织为此付出足够的时间和精力，也达不到建立一个有凝聚力的团队所要求的严苛程度。

一个非常重要的理念是：团队协作并非一种美德，而是一个选择——战略选择。

如何理解这个选择？回到我们上面的问题：你所在的团队和你所带的团队，哪个更重要？哪个具有更高优先级？这里就是一个选择。不同的选择，就会有不同的结果。

选择意味着什么？

选择意味着“放弃”，对一个团队的选择，就意味着对另一个团队的“放弃”。

选择意味着“牺牲”，对第一团队目标的选择，对第一团队共同利益的选择，意味着可能要牺牲自己小团队的利益和个人的利益而保证更高团队的利益。

选择意味着“责任”，这个责任是对第一团队老大和其他团队成员的责任，对团队共同目标的责任。

选择还意味着很多……

实际上，深受部门壁垒之苦的是基层团队的员工，是他们每天要去和其他部门的员工明争暗斗。

很多企业老大会疑惑，为什么各部门的员工就不能学着好好相处？难道他们不知道大家是一个团队的吗？于是，他就会要求对员工进行培训，比如沟通技能培训，团队建设活动等等，这样做往往收效甚微。

正所谓，问题出在前三排，根源都在主席台。解铃还须系铃人，要解决的是领导团队成员们共同工作的行为障碍。

核心领导团队对于第一团队的认知，是建立组织健康的基础。企业组织通过建立高凝聚力领导团队，高清晰度化企业愿景、价值观、战略、目标等，设立高一致性的人力资源保障系统，才能让组织更加健康，形成最具优势的核心竞争力。