在向下属建议时，管理者需要注意这三个问题

在一家企业的高管办公室里，上下级正在对重要项目的情况进行沟通，上级在给出建议之前还特别强调“我只是建议啊，具体工作还要你们把握，这次充分授权就是希望能发挥你们的作用。”

可是，上级讲完自己的建议后，问下属们有什么想法时，他们都表示“按领导指示办，我们没什么想法”。

这位上级很纳闷，他在努力改变管理风格，希望营造轻松有互动的沟通氛围，自己并不是特别了解情况，怎么随口提几点建议就成了命令呢，下属们没有任何探讨的动力，这背后反映出来的是工作中的思维僵化和缺乏主动思考。

是什么导致了这样的情况呢？老胡提醒管理者要注意以下三个方面的问题。

1. 谁是工作任务的主人？

只有下属把自己当作工作任务的主人，才会对其有主控性，有自己的思路框架和开展路径，才会开放头脑结合他人的建议来考量是否需要优化。

管理者们虽然希望下属能对工作全盘负责，但他们的沟通模式却让下属感到“我不需要做什么，都是他来控制的”。

因此，经常出现没人担任“工作任务主人”的场景，上级认为这是下属们的事，而下属又认为自己只是在“帮”上级做事，实际上没有人真正为工作的最终结果负责。

这也是为什么很多企业里战略目标无法落地的主要原因之一，任何一个有挑战的目标必然需要团队的自发主动思考和行动，否则就不会意识到潜在的问题，更不会有创新。

无论是上级还是下属，都必须意识到，不是目标设定了，人们就知道如何去实现，即使上级很权威、很有经验，但他们并不是神，他们不可能掌握所有的工作信息，没有人能确定将来可能遇到的情况，多数有挑战的工作是需要在过程中不断地进行调整，但前提是要有人把自己当作主人。

斯坦利.麦克里斯特尔在《赋能》一书中特别强调让下属做主人的意义：

“虽然按照上级的“建议”来行事看起来效率较高，但对于当今的组织而言，更加不可或缺的是调整适应不确定性并且持续变化的能力，这并不以人的意志为转移，而是在每一次行动中推动处于相应层级的人自行决定、自行做主。

战术和整体战略与他们先前对战斗的理解已经有了巨大的不同，过去的战斗讲究的是规划和纪律，如今更讲求敏捷和创新。现在这支部队的行动基调是自主决策，同时与上级保持密切联络且随时进行切换；上级将在远方关注他们，但今天的行动则是屋子里这群人的自发行为，他们将对整个任务全权负责。”

把下属当作某项工作任务的主人，是对上级的一项忠告，按照这个思路的指引来与下属合作，会获得令你想象不到的惊喜。

2. “建议”是双向沟通中的一部分

说实话，我在很多次听到管理者对下属说“我的建议是……”时，作为旁观者都无法感受到那真的是“建议”，因为上级几乎没有给下属时间去判断这个建议，更不要说对不合理的建议进行反驳和不予采纳的决定。

更要命的是，上级由于没有注意前面所讲的“把员工当作工作任务的主人”，更是急于指挥事项，没有了解下属打算如何开展工作，就在沟通中讲着讲着“建议”就变成了“命令”。

你应该见过这样的场景：

上级：这件工作授权给了你，我只是建议啊，我觉得你这么做… …

下属：领导，我的想法是……（还没说出口）

上级：我告诉你的听进去了没有？你们之前那样搞是不行的，必须按这样来做！

下属：好的，我都记下来了。

上级：你有什么想法或意见，可以充分说出来。（他忘了之前的打断了）

下属：没有了，接下来按照您的要求去做。（从建议变为要求）

上级：好，那你去忙吧。

上级当然也是基于把事情做好的想法，但这样的“建议”并不是真正的建议，只是单方面的传达，即使下属知道不可行，他们会因为害怕冒犯上级而把自己的想法隐藏下去。

建议的提出者并不是决定者，上级在提出建议的那一刻就要做好“不被采纳”、“被反驳”的心理准备，就要在提出后给对方能充分展露意见的机会，毕竟建议的对象才是决定者。

3. “建议”不要成为干扰

下属把上级的建议当作命令，除了前面所讲管理者沟通风格的原因，还有一种情况则是他们作为工作的“名义”负责人，已经受够了各种干扰，没有心思分辨好坏，为了避免麻烦，最好的办法就是选择听从。

最让下属们工作感到累心的就在于上级的“指手画脚”，甚至还不在点子上，但他们又没有办法拒绝，那不如自己也别费脑筋了，让干什么就干什么好了，这时他们虽然在按“命令”行事，实际上人是处于封闭状态。

只有上级的建议是站在与下属共同面对问题的立场，是奔着解决问题去的，才不会让下属觉得这是干扰。

老胡在多家企业的调研中发现，下属们太难了，他们要解决很多自己无法解决的问题（超过协调权限、存在已久的问题等），还要应对上级随时提出的“建议”带来的干扰，他们不知道向谁求助，很多工作只能是绕过问题而短暂地实现效果，导致组织里问题愈来愈多。

如果他们与上级的交流，是期待能提供支持和解决问题的思路，而不是去被耳提面命，想来他们会更愿意敲响上级办公室的门，更愿意吐露心声，更愿意主动思考提出自己的解决方案并悉心听取上级的建议吧。

提醒

把上级的建议当作命令，这是一个普遍现象，还有很多的高管仍然没有意识到这个现象背后隐藏的危害，他们的主观意识里认为自己的建议是更高层次的指点甚至是指示，应该被下属无条件全盘接受（其实高管的建议不一定最优甚至是错的），下属则始终被动地听从“命令”，他们忽略了员工自行思考和行动的价值。

一个关于管理层的调研得到了很具有讽刺意义的结果：

大约90%的上级人员认为自己比下属更擅长沟通和授权，可是有多于90%的下属却认为上级和自己欠缺沟通，没有得到过平等的谈话和建议，只有命令。

是时候该转变管理的模式了，“建议”要有价值，是在上下级以“合作”的方式开展工作的基础上，当然，合作的过程相比传统命令模式而言，会让你觉得又麻烦又浪费时间，甚至失去“管控者”的权威和乐趣，但只有与下属建立平等合作的人际关系，而不是把沟通作为权利或等级制度的附属品，才会取得更为全面且具有持续性的工作成果。