企业如何在内部达成战略共识？

竞争策略
2022年12月26日
企业如何在内部达成战略共识？

老张说：企业里，大家客客气气是一种好的状态吗？未必。今天我和陈亮跟大家聊聊，如何运用三板斧的方式觉察团队的现状和问题。

陈亮是布道联合创始人，曾经做过阿里多个条线的大政委，在HRBP、OD领域钻研了20年。

口述|陈亮、欧德张  整理|布道君

01
战略共识不能只听不想

任何企业，肯定都有一个对未来一年或者三年的计划，需要把未来要做的事情传递给核心管理团队，所以需要做战略共识。

战略共识的前提是战略已经确定，然后去看组织如何去支撑这个战略的达成。

要做的是两个部分，一是如何达成战略一致，二是如何建设组织去实现战略，找到其中的核心关键点，把战略跟人和组织对应起来。

做战略共识，阿里会用到的一种方式叫三板斧，华为的方式则叫训战，本质是差不多的。当然，三板斧不仅可以用于做战略共识，还有很多其他应用场景。

三板斧的逻辑用一句话来概括就是，还原真实的业务场景。在真实业务场景之下，明线是做业务，暗线是去看到整个团队的组织力。

在年末年初这个时间，很多企业会选择让CEO来说一说公司未来一年的计划，CEO讲完之后再由各个部门的老大来讲。

但是这样的传达功效是锐减的。因为过程中听的人专注力会不断下降，而且往往听了就听了。

而如果采用工作坊的形式，可以让每一个管理者参与进来，不仅作为一个输入者，同时也作为一个互动者，投入程度是完全不同的，对于整个战略的理解和共识的达成也会更有效果。

02
战略三板斧怎么做

比如一场战略三板斧，那肯定是由CEO来发起，邀请各个部门的leader参与，由leader决定要不要带核心成员参加。

分组的话，可以按照部门分，也可以按照项目分。

探讨的主题一定是真实的战略议题。围绕公司统一的战略，各个部门要定出各自的支持策略，也就是拆大图拼小图，其中包含举措、实现路径、关键人的具体做法等等，做战略解码。

当一个部门的策略出来后，就要接受拍砖。

第一个肯定是CEO出来拍砖，第二个是协同部门的头，这样依次点评，既加强了部门协作，清晰对方要实现的目标和实现路径，同时也能够站在不同的资源和位置给到一些建议。

每天至少会有一轮互动，然后再做新的一轮策略。

这是一条事的线。

在这个过程中，需要组长根据团队成员表现来进行361打分。这相当于人的线。

361打分，本质是一个管理动作传递的过程。

打分不是目的，目的是希望管理者能够对团队绩效有清晰、明了的反馈，知道团队中谁是做得合格的，谁是需要加强的，谁是需要被淘汰的。而且不仅要心里清楚，还要能够跟成员说清楚。

因为课题是真实的，而且时间被压缩，又在压力之下，所以管理者的管理动作和反应反而更真实。

过程中，讲师也会去点评管理者的行为，运用教练问话等方式帮助他们看到自己行为背后的深层含义，尤其有些是他们自己都没有注意到的，所以往往管理者的感受会特别深。

而作为嘉宾的CEO和高管在参与的同时，也完成了人才盘点的工作，看到了管理团队真实的管理状态。

03
隐藏的呈现

三板斧的现场，经常会有一些很有意思的场景出现。

有一次我们给一家企业做三板斧，参与的副总裁事先告诉我们，他们是一个很开放的团队，在团队里什么都可以讲。

结果过程中有一次发生意见分歧，一个小姑娘站起来，先说了这么一段话：

接下来我要表达一个观点，在座各位如果你们觉得有就收，没有就不收，特别是某某副总裁，如果我说到什么让你不高兴的，我所说的只是我在这个现场的反馈，我对你还是很信任的。

后来我们现场的点评老师就指了这个姑娘，问她你这段话代表了什么。

其实这个姑娘之后讲什么已经不重要了。前面副总裁刚说了我们是个很开放的团队，什么都可以讲，但是这个姑娘在表达之前却说了这么多作为铺垫，说明了什么？是害怕什么？

副总裁在现场也是倒吸了一口凉气，说真没想到原来员工对我有那么大的担忧，也说知道自己要改变什么了。

其实类似的场景在现场会大量地发生，其中会有很多对于团队现状和团队模式的洞察，我们会反复地问：这样的团队文化，这样的氛围是今天我们这个团队想要的吗？是不是符合战略所需？

这也是三板斧特别精彩之处，会有很多对过程的介入。

04
争吵背后的美

有一家公司，因为以前有个金主爸爸，不愁客户。后来金主爸爸没有了，谈客户就越来越难。以前是拼关系，现在要拼产品了。

最早感知到的是销售团队。销售的单子接进来后要给到后台精算、技术团队去处理，但是这些后台部门还是以前的做派，导致矛盾不断积累。

当时他们就让我们过去做了一场三板斧。

第一天，大家相敬如宾，相安无事。

第二天，我们发现，销售部门在建立目标的时候，和技术部门、产品部门能提供的永远对不上。所以我们就让他们分别走到前面表达。

一开始大家还是很客气。

我们觉得这个场域不对，就在关键点做了一个引导：从每个人到台上去表达，变成直接到对方桌子前面去表达。

然后整个场域就不一样了：大家开始有争吵，开始爆发。

我记得很清楚，销售团队的头是一个小姑娘，她在现场开始哭，坐在地上哭，一边哭一边说：你们是不知道我们现在在市场上已经被人打成什么样子了，我们原有的资源优势已经完全不存在了……

一开始技术部的头还在述说自己的不容易，小姑娘哭的更厉害了。

我们就让技术的头一起坐在地上，让两个人去聊。

技术部的头说：你们都知道飞机在起飞之前是要做安全检查的，不做安全检查就让人上飞机，是对客户不负责任。

小姑娘说了一句话让我印象非常深刻：假设我们不是民航，而是一架战斗机，早一分钟还是晚一分钟起飞就关系到战场能不能拿下，这个时候你是会挨个检查完了，还是让我们所有人先上飞机，先冲过去再说？

从这个表达，你可以感受到前线人员和后台人员的感受是完全不一样的。

把情绪处理完了之后，再回来谈事情，探讨未来如果再发生这种状况，要用什么样的方式来沟通，应该以什么为先。

双方才发现：原来前线有那么多变化，后台是不知道的；后台有那么多流程，前线原来也是不知道的。

这就是那场三板斧一个很大的价值——让前线和后台的语言模式同步了，业务流打通了，这是明线。暗线则是真正形成了一个组织力，大家达成了一致如何携手去做事。

所以，三板斧不仅是一个借事修人的场，也是一个修团队修组织的场。

05
争吵过还能在一起

什么是真正的有战斗力的团队？是要在吵过以后再在一起的团队。

客客气气的协同，只能够带来客客气气的凝聚力，我相信这种客客气气的凝聚力不是企业想要的。

所以，三板斧是一个很好的发酵场，是一个能够让很多平时看不见的事情被看见的场。

我们经常说，业务好的时候没有人关心管理的问题，没有人关心组织的问题。

但是，所有的业务都一定会存在瓶颈期，外部条件也会发生变化，我们修炼组织的能力是为了能够去适应外部的变化。永远不要忽略人和人际之间的这些互动，恰恰是这些互动能够帮我们走过最艰难的时期。

所以请所有的高管们，在一只眼睛看到战略和业务的同时，千万留出另外一只眼睛，看看团队，看看组织，看看这些为了战略在不断奔忙的可爱的小伙伴们，看看他们的这些互动，那会是一幅非常美的画面。

三板斧就是让我们在业务行进的过程当中看到组织的美，看到人与人之间关系的美，哪怕争吵也是很美的，因为争吵的背后是一份执着，是一份对团队热心的付出。

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